來源：綜合21早新聞、新華社，每日經濟新聞
聯想和華為這兩家優秀的中國企業，都是中國企業國際化的典型代表，他們卻選擇了不同的發展道路，也出現了不同的結果。
在23年時間裡，兩家公司發生了業績的驚天大逆轉！命運為何如此不同？
聯想六年來首次全年虧損
5月26日盤後，聯想集團發布了該公司2015年全年財報，財報顯示，聯想收入為449億美元（約合人民幣2945.4億元），同比下降3%；淨虧損為1.28億美元（約合人民幣8.4億元），而2014年的淨利潤為8.29億美元。
聯想上次出現年度虧損是在2008/09財政年度。該年度，聯想淨虧損2.26億美元。其主要原因是2008年金融危機造成全球市場低迷，該財年聯想個人電腦銷售下滑8%。
而現在虧損的原因則是，不斷萎縮的PC市場，智慧型手機戰略的戰績不佳，加之與摩托羅拉整合不暢讓老牌聯想陷入了前所未有的困境之中。
與聯想陷入巨虧尷尬相反的是，同為中國企業國際化典型代表的華為最近卻是常常風光上頭條。
5月25日，值得所有中國企業銘記。這一天，華為「悍然」向全球智慧型手機「一哥」三星打響了專利戰，而且是在中國和美國這兩大「戰場」同時發起。
本次訴訟也引起了韓國民眾的注意，在某個韓國網民的「科普」帖中，特意強調到：華為不同於以往「山寨」的MADE IN CHINA，而是一個具有高度創新意識的企業。
5月10日，媒體還報導了一個驚人事實。2015年華為向蘋果公司許可專利769件，蘋果公司向華為許可專利98件。這意味著，華為開始向蘋果公司收取專利許可使用費了。
記者查詢發現，年報顯示，華為2015年全球銷售收入3950億元人民幣（608億美元），同比增長37%；淨利潤369億元人民幣（57億美元），同比增長33%。
聯想和華為，一個年淨虧8.4億元，一個年淨利潤369億元！這背後其實也是兩種模式的較量。
兩種模式的較量
聯想成立於1984年，在1993年銷售額就超過30億，1992年銷售達到17.67億。
1987年，年滿43歲的任正非和5個同伴集資2.1萬元成立華為公司，利用兩台萬用表加一台示波器，在深圳的一個「爛棚棚」裡起家創業。在1992年銷售額才超過1個億。
1992年的聯想和華為，足足是17倍的差距。
華為走的是技術派的代表為主，重心在於研發。而聯想走的貿易派路線。也就是IT界常說的技工貿和貿工技兩種模式的區別。
2004年12月，聯想12.5億美元收購IBM認為是負累的個人電腦部門；
2014年1月，聯想29億美元巨資收購摩托羅拉移動；
2014年9月，聯想23億美元收購IBMX86服務器業務。
PC時代的沒落大家都能看到。收購摩托羅拉時他們的目標是坐上手機市場第三把交椅，獲得與三星、蘋果一戰的實力。誰料，在漫長的整合過程中，聯想卻失去了中國智慧型手機市場第二的位置，被自己的中國對手華為、OPPO和VIVO接連超越。
反觀華為，一直在暗暗發力。
記者查詢發現，2014年華為收入2800億、研發投入405億，研發支出占比14.46%；2015年華為收入3900億，研發投入500億，研發支出占比12.8%。而過去10年，聯想研發支出占收入比從未超過2%，累計投入研發成本44.05億美元，與華為2014年的研發支出的一半持平。
華為的技術派、聯想的貿易派，這兩種模式沒有絕對的孰對孰錯。畢竟兩者都做到了國際化，年銷售額都超過了2500億，也不是一個小的數字，國內沒有多少企業做到。只是，兩種模式背後顯示了對自身和趨勢判斷不同。
華為最近如此風光，新華社記者最近也去採訪了任正非。
問：華為成功的基因和秘訣是什麼？
任正非：堅定不移28年只對準通信領域這個「城牆口」沖鋒。華為只有幾十人的時候就對著一個「城牆口」進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個「城牆口」進攻，現在十幾萬人還是對著這個「城牆口」沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的「彈藥量」炮轟這個「城牆口」，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。
問：華為有沒有弱點？
任正非：有。華為公司3年前應該快垮了。為什麼？因為大家有錢了，怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。我們就琢磨：為什麼不提升一線作戰的人的待遇呢？我們確定非洲「將軍」的標準與上海、北京的標準不一樣，年輕人在非洲很快就當上「將軍」。你在非洲幹，就朝著這個非洲「將軍」的標準，達到了就是「將軍」，就可以拿「將軍」的錢。現在我們的非洲員工根本不想回來。
結語：未來市場的贏家，一定是技術實力、經營力、品牌力都優秀的企業！蘋果、三星、華為等，都充分說明了這一點。這也是值得所有企業都認真思索的！
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