現任福耀北美CEO劉道川:治理《美國工廠》的三大經驗

對話福耀北美CEO劉道川:治理《美國工廠》的三大經驗

▲紀錄片中的劉道川

本文來源:棱鏡(騰訊新聞旗下)

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作者:康路

劉道川現任福耀玻璃北美CEO。

他1963年生於北京,在汽車行業做了20年,近期因為紀錄片《美國工廠》的放映,成了「網紅」。

紀錄片講述了福耀玻璃美國工廠,在運營過程中所面臨的跨境文化、勞資關係、經營理念等多種方面的衝突和碰撞。

劉道川在紀錄片後半程出現,也是在曹德旺原本打算用美國高管治理美國工廠遇挫之後,將其聘用為福耀北美集團首席執行官,主導美國工廠的事務。

上任兩年多的時間里,福耀北美在2017年扭虧為盈,2018年實現盈利2000萬美元,預計2019年利潤會翻番。

從狀況不斷到實現盈利,劉道川的經營之道,也成為在美拓展中資企業的經驗之談。

2019年9月17日,在美國中國總商會組織的交流會上,劉道川分享了《美國工廠》之外的福耀美國經營現狀,也同在美中企代表和《棱鏡》等媒體進行了交流。

切勿外行領導內行

紀錄片講述了劉道川被聘用後給中國員工培訓時的場景。

片中,劉道川的一句「人都是順毛驢」,點出要用美國人熟悉的方式去管理工人,也讓許多中資在美企業高管感同身受。

在實際操作中,了解當地規章制度和行為模式的美國高管,往往會是中資企業進入美國本土化之後的首選。

但《美國工廠》中展現的實際情況顯示,福耀美國的第一任總經理最終以失敗告終。

對此,劉道川認為,這和玻璃行業的特殊性有關,「玻璃是個利基市場,懂玻璃製造的人在美國確實不多。

之前的美國經理做的也是大樓玻璃,和汽車玻璃完全不同。

因為汽車玻璃是個安全件。外行領導內行,就會出現問題。」

同時,劉道川也表示,語言壁壘也讓前一任美國高管無法和福耀的掌門人曹德旺進行直接溝通,後者講求效率,在雙方還沒有時間磨合的時候,看不到成績,就會立馬換人。

在中資企業普遍信奉的「以夷制夷」的實踐上,劉道川有自己的經驗。

他舉例稱,在一些特定的崗位上,需要美國高管的幫助。

比如,在福耀玻璃美國工廠里,他曾提拔一位美國人擔任工程經理,他是一個每天4點半起床、一天只吃一頓飯的健美人士,「這種人非常有毅力,一定執行力強。」

在一段時間之後,劉道川還是讓這位工程經理離開管理崗

「因為太過粗暴的管理,會讓別人反彈。差不多的時候,後面就會用制度管人,換領導層。」

劉道川覺得,管理美國工廠的秘訣在於了解中美之間的思維差距,「只要你有嚴謹的制度,美國人基本上不會越線,但是如果沒有,他一定會越線。」

冰山下的隱形成本

紀錄片只拍到2017年。

在之後的兩年中,福耀美國工廠實現初步盈利,但離曹德旺當初買廠時期望2017年就掙到2億美元的目標,仍相去甚遠。

對此,劉道川對《棱鏡》表示,在美經營有許多冰山下的隱形成本,包括醫療保險等等。

「蘋果要跟蘋果比。」劉道川認為,即使美國工廠的效率依舊達不到中國工廠的效率,只要比競爭對手強,就能夠搶到訂單,形成經營的正循環。

事實上,當福耀玻璃在中國的市場份額達到70%之後,進軍海外是保證增長的必然選項。

美國工廠經營確實面臨過工會等種種難題,回顧發展歷史可知,福耀進軍美國仍選擇了不錯的時間點。

當時,已經上市的福耀融資成本相對低,代頓當地也因製造業的大規模外遷,稅收激勵政策格外優厚。

曹德旺曾公開表示,代頓莫瑞恩工廠18萬平方米的建設費用大概是4000萬美元,得到的政府補貼就超過了這一金額。

「現在這樣力度的政府補貼已經很難獲得。」劉道川坦言,進軍海外市場也講求天時地利人和。

在代頓初步扭虧為盈之後,劉道川對《棱鏡》表示,未來在繼續降本增效的同時,也會考慮進一步的投資並購擴大議價權。

2019年3月,福耀以5882.72萬歐元收購德國的SAM公司,後者專注於鋁亮飾條。

「買了SAM之後就是為了亮鏈條這塊業務。如果以後玻璃降價,亮鏈條漲的話,整體也是不錯的。福耀也會繼續提升全球供應鏈的能力。」劉道川表示。

「無論中國製造還是美國製造,都要適應社會發展」

我本人是1998年進入通用。在通用做採購,那個時候通用正好準備進軍上海,我也參加了上海通用的組建。過去20多年,一直沒有離開汽車行業。

對話福耀北美CEO劉道川:治理《美國工廠》的三大經驗

▲劉道川在紐約分享《美國工廠》之外的福耀美國經營現狀

做汽車,最主要就是對市場的反應。1998年我剛進入通用的時候,很快就有一場大罷工。

那個時候,通用汽車的市場份額是35%,全球第一大公司。福特、克萊斯勒、通用三大巨頭占據美國市場70%的份額。

可是,罷工之後,市場份額每年在掉,到今天,通用在美國市場份額只有17%。

曹老板(曹德旺,簡稱「曹」)說通用是被工會弄死的,我不能完全同意,但工會的確是公司發展的掣肘。

直到最近,通用又面臨工會罷工的問題,其實通用每丟一個點,想要找回來就太難了,大家拼的就是公司的運營能力,拼對市場的反應速度。

《美國工廠》里拍的那個工廠,原本是通用的明星工廠。

但為什麼要關呢?

很多時候就是對市場認知和反應不行。

比如,現在也就大城市開轎車的人比較多,其他州通勤都是SUV,或者皮卡。

克萊斯勒反應快,5年前就把90%以上的車型改成SUV或卡車。

福特第二個反應。

通用是最後才把轎車取消,反應速度就影響公司的生存。

現在出行觀點已經變化很大,以前年輕人拿到駕照立馬要開車,現在很多年輕人考了駕照之後,車也有,就不開,叫Uber 就可以。

出行不是簡單的運載工具,而是整體考慮的事情。

我們做生意也是不能單點考慮。

我們回到大的話題,無論是中國製造,還是美國製造,最終是要討論如何適應當今社會的發展,要知道客戶的腦袋里到底在想什麼。

以前通用一年花128億美元,研發28個車型,每個車型都花2-3億美元。

因為不知道客戶喜歡什麼,所以就多研發幾個車型,扔到市場上去。

每個車型能賣5萬、10萬都可以生存。

現在標桿不一樣,一個單體車型不賣出10萬輛以上的話,就是失敗的車型。

研發流程需要變化,要快速獲得用戶反饋。

研發時間就從48個月降到32個月,最後降到6個月。

這就是我們面臨的快速變化的環境。

「中國到美國當老板,你要證明給我看,你哪里比我強

我在美國呆了很多年,學了三個東西:其一,要贏得別人的尊重,不是靠地位;其二,懂得感恩,無論中美都是;其三,妥協。不是退讓,是博弈。

福耀收購通用的舊工廠以後,代頓的招商局局長介紹了一對夫婦,說他們曾經拍過通用關閉工廠的紀錄片,是個悲傷的故事,說要不要考慮讓他們拍下新工廠的故事。

曹老板也沒有多想,就拍吧,當時都沒有簽任何協議。

我們也有顧慮,但曹老板就覺得說我是坦誠的,也沒有什麼值得隱藏的,拍就拍了。

整個過程拍了4年半,曹還用自己的飛機帶拍攝團隊去中國,安排採訪,提供一切方便。

其實當時,曹也沒想說拍個福耀的傳記片,但感覺是這個片子給福耀做了免費廣告。

福耀來美國投資,完全是追隨客戶過來的。

對於汽車行業來說,無論如何,不能讓供應鏈斷供,不能讓主機廠停線,停一天要損失上億美元,每天的運轉需要不停止(nonstop)。

設備連續運轉,是公司生存的法寶。

這個行業就是沒法停下來。

因為玻璃生產,如果有環節停下來,就一定會出次品,就會有質量問題,然後客戶訂單減少,會惡性循環。

我被聘用的第一天,曹老板就說,你很聰明,但聰明和能幹差一堵牆,要能幹,光聰明還不夠,要花時間,而且要紮實能落地。

我以前在通用做採購的時候是甲方,指揮供應商就行,做供應商之後就會做細,要知道怎麼讓客戶滿意。

我們現在遵循QSTP原則,就是質量、服務、技術和價錢。

我被聘用之後,才發現這個工廠非常複雜。

每班700人工作,三班倒,散在工廠里見不到人。

我們都是連線生產,美國人不明白,他們到點就去吃飯了,但玻璃其實還在爐子里面,只要多兩三秒,這批玻璃就會是合格品,但差這幾秒,幾百片玻璃就會是次品。

美國人覺得我時間到了,我就走了。

這在紀錄片里也拍出來了。

福耀中國員工能理解,因為他覺得如果工廠好,老板會把利益反饋給你,但美國人開始不理解。

另外,美國以前是到中國當老板,現在中國到美國當老板,你要證明給我看,你哪里比我強才可以。

「第一長官是佛珠念珠的繩子,看怎麼把大家串在一起

那美國工人怎麼想呢?

美國人很實用主義,想得也很簡單。

有個案例。

在紐約曾經有個物業,每月租金5000美元,承諾如果今年簽約,第13個月免費,相對於省下5000美元,無人問津;後來物業換了方法,說今天簽約,就送蘋果手機,其實蘋果手機才幾百美元,但美國人願意選後面一個方案,跟中國不同。

你們在《美國工廠》里看到的很多美國高管後來都離開了,因為溝通問題。

不只是因為中美語言的差異,而是要都懂這個行業,才會有過招般的有來有往。

曹做事情很快,前任美國總經理走的時候就說,因為語言壁壘,很多事情跟曹沒辦法直接溝通只能通過翻譯,但翻譯只翻語言,在行業的交流上會出現隔閡。

曹聘用我的時候,就告訴我,你當首席執行官,是第一長官,是佛珠念珠的繩子,看怎麼把大家串在一起。

這個紀錄片的素材有1300個小時,我們後來看的時候,也會覺得好像沒怎麼提過我們做的好事,比如我們在當地做了很多慈善。

曹睿智的地方在於,他覺得不要在意這些,關鍵是看這個片子的本質,覺得會對製造業有一個衝擊。

「我們要做工業4.0,用智能化、信息化的方式提升效率,不是裁員」

回到我們之前說的怎麼在美投資的話題,關鍵還是人。

古代講打仗糧草先行,中國公司到美國發展,就是要HR先行。

人力資源部門一定要先去。

因為中美完全兩樣。福耀在代頓地區工廠買的是不錯,現實情況是2008年,很多優秀的人才隨著產業的衰敗已經離開了當地。

真正搞汽車的人里面,最優秀的走得差不多了,去了波音等等。

留下的是60-80分的人。

那怎麼辦?

但我們既然去了,我們就要解決這個問題。

我就要跟大家說,你現在的團隊就是當地能找到的最好的團隊了,就是要拉幫帶。

除非水平真的上不去,才去換掉。

而且美國人的情況是,你給他劃了線之後,他基本不會越線,但沒劃的話,一定會越線。

所以,我們公司管理制度、章程做得非常嚴謹。

最後管理的效果也看到了,電影拍到的2017年,美國公司扭虧為盈,剛剛打平,2018年盈利2000萬,今年估計會翻番。

經過我們管理提升後,現在每年發的分紅增加,讓當地員工感受到工廠效益好之後的正向循環。

代頓當地平均工資4萬美元,福耀大概5萬美元,如果夫妻兩個人的話,家庭收入達到10萬美元,在當地生活的相當不錯。

另外企業文化建設方面,我們要打造世界級的公司,讓員工有家的感覺。

曹就一再跟我說,你的權利是屬下給的,要氛圍好,才能把人留住。

去年12月底,我們特意騰出一個地方建員工休息室,1000多平方米。

不單每天能吃員工餐,公司提供補貼。

而且班組之間,搞五星班組競賽,如果達到五星班組,整個班組全部加升一級,主要也是提升效率。

曹說,企業的高效率來自於高福利、高待遇,要讓員工有激情做事情。

我們現在就是走這個正向循環的路。

電影播了之後,很多人問,你們搞AI自動化會減人嗎?

不會。

卓別林那個時代工作是很機械化的,人工作很苦,才會有工會保護工人。

現在,工人不是要我保護,而是效率要能夠達到客戶需求。

我們現在要做工業4.0,用智能化、信息化的方式讓工廠效率提升,但同時是人和機器有效結合。

工作環境很惡劣的時候,讓機器人去做。

機器人的好處是沒有加班費,而且它不需要休息。

把對人來說很無聊的工作給機器去做。

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