賣一件產品只賺0.0008元,這個中國企業卻做成了世界第一

賣一件產品隻賺0.0008元,這個中國企業卻做成瞭世界第一

◆「匠人精神」跟不上時代,注定會「專注致死」。

本文來源:正解局

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賣一件產品只賺0.0008元,這樣的生意你會看得上嗎?

產品占據了國內市場四分之三、全球市場份額超過30%,全世界都要按照它制定的行業標準執行。

這樣的生意你覺得牛不牛?

上面兩個生意,看似矛盾,卻又是同一個生意。

義烏雙童,從小作坊起家,一直專注單一產品,重視技術創新和研發迭代,把小吸管做成了大生意。

在全球「限塑令」的風暴中,雙童吸管憑什麼越活越滋潤?

日產1億7000萬根,主導行業標準

不管是在咖啡館還是在五星級酒店,雖然人們經常用到吸管,但很少會在意它的品牌。

這個不引人注意的小東西,雙童吸管是當之無愧的全球第一品牌。

在義烏眾多的「隱形冠軍」企業中,雙童吸管的企業規模和營收並不出眾,可就是這個體量不大的民企,受矚目的程度卻相當的高。

雙童吸管至少上過6次《新聞聯播》,其中還有一次是《新聞聯播》的頭條。

賣一件產品隻賺0.0008元,這個中國企業卻做成瞭世界第一

▲2011年5月7日《新聞聯播》頭條報道了雙童吸管

能有這「待遇」的企業,特別是和國計民生扯不上關係的民營企業,簡直是鳳毛麟角。

1998年是中國互聯網「元年」,騰訊剛剛成立、百度還沒出現。

也是在這一年,雙童吸管建起了自己的網站,開始經營電子商務。

當它第一次擺上了全球超市巨頭沃爾瑪的貨架時,距雙童吸管用二手設備做吸管開始,僅僅4年時間。

二十多年時間,雙童吸管占據全球超過三成的市場份額,平均一天生產1億7000萬根吸管,年產量達到7000多噸,產值2億多元。

之前的吸管行業,一根吸管的利潤只有0.0008元,也就是說100根吸管只能賺8分錢,而雙童吸管如今卻能讓自己的產品毛利100%,淨利能達到22%。

憑什麼?因為雙童吸管擁有200項專利,其中8項發明專利,吸管的專利數量占了全球2/3。

更厲害的是由它主導制定的行業標準,是全球吸管行業的唯一標準。

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▲雙童吸管的部分專利清單

在塑膠污染越發受到重視的今天,特別是去年開始全球多個國家和連鎖餐飲業禁止使用塑膠吸管,這些不僅沒有讓雙童吸管遭受打擊,反而給它帶來了發展良機。

早在2005年,雙童就開始研發澱粉為原料的可降解吸管。

雖然因為成本高產品一直「滯銷」,可這個過去只占企業年銷量0.87%的「賠錢貨」,卻在2018年全球抵制一次性吸管的運動中,成了「新寵」。

去年,這些可降解吸管,一個月的銷量比之前13年的全部銷量都多。

吸管行業被稱為「最難做的生意」,雙童吸管為什麼做到全球第一?

三次顛覆,做成世界第一

從一台二手機器的手工作坊起步,到世界最大的吸管製造企業,雙童吸管用了25年的時間。

雙童吸管的創始人樓仲平,只有初中文化,是最後一代走四方的貨郎。

在賣吸管之前,他在全國各地闖蕩了10多年,經歷了20多個行當,直到1992年回到義烏,在小商品城租了個櫃台代銷塑膠制品。

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▲雙童吸管就是從這棟民房的2樓(圖中紅圈處)起步

1994年,有個生產吸管的老板找到樓仲平,說自己要上新設備,問他二手的舊設備要不要。

樓仲平才由此進入吸管行業。

後來賣設備給他的老板說:「我這是‘引狼入室’,設備賣給誰都可以,就是不能賣給樓仲平!」

樓仲平進入吸管行業沒多久,就幹了三件顛覆行業的事情。

一是立品牌。

1995年正是義烏吸管行業「爆發」的時候,從1994年只有4、5家吸管廠,一下增長到近50家。

門檻低、拼價格,義烏的吸管行業亂成一鍋粥。

樓仲平在這「一鍋粥」里發現了個有意思的事兒。

當時,但凡賣得好的吸管,包裝上都有兩個小孩叼著吸管的圖案。

樓仲平查詢後發現沒有任何廠家註冊過這個商標。

於是,樓仲平花了2000元「巨款」,用這個圖案申請註冊商標,望圖生義地起了「雙童」的名字。

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▲被樓仲平「撿」來的商標

就這樣,樓仲平「撿」來了一個馳名商標,吸管這個不起眼的小東西有了品牌。

「雙童」成了當時整個義烏第70個註冊商標,也是全國第一個吸管的註冊商標。

二是樹標準。

即便是在雙童吸管開始接到沃爾瑪、K-MART這些國際連鎖零售商的大訂單後,中國吸管在別人眼中仍是低檔貨的形象。

停留在產業鏈的低端,靠低價生存永無出頭之日。

樓仲平在跟這些大客戶合作時,發現了吸管市場上另一個空白:標準。

進這些大商超,最基本的要求就是要有條形碼和標準號。

1998年,雙童的《聚丙烯飲用吸管》企業標準誕生,從此結束了中國吸管行業沒有生產標準的歷史。

隨後,雙童的條形碼申請下來,有了這個「身份證」,雙童吸管開始大規模進軍商超。

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▲(雙童標準戰略實施路線圖)

雙童吸管的這個「標準工程」,讓它一下和其他企業拉開了距離。嘗到甜頭的雙童,開始搶奪行業標準的話語權——

2000年建立了ISO9001質量體系;

2006年制訂起草通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業協會標準;

2008年《聚丙烯飲用吸管》國家標準通過審批;

2016年,雙童主導起草的ISO國際標準力壓日本的標準,

由ISO國際標準化組織正式發佈,成了全球吸管行業的標準。

三是搶抓小客戶。

伴隨雙童的市場擴張,來自國外客戶的訂單量幾乎每年都在翻番,外貿比例一度超過90%。

這時候,樓仲平卻做出了一個令人匪夷所思的決定,放棄大客戶。

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1997年,樓仲平就用電腦接外貿訂單。

但幾年後他開始推掉沃爾瑪等一些大客戶的訂單,轉而開始發力培養小客戶。

這個日後被收錄到清華等高校MBA經典案例中的「小客戶原則」,竟然是要放棄許多國際大客戶訂單,轉而在國內開發咖啡館、連鎖餐飲這些小客戶。

樓仲平甚至曾立下規矩,每家客戶的訂貨量,不允許超過自己總產量的3%。

這一切,來源於他對大客戶的「恐懼感」。

當時雙童最大的客戶是歐洲一個經銷商,一筆訂單工廠開足馬力也要幾個月才能完成。

「如果我失去這個訂單會怎麼樣?設備空起來,人掛起來,在這種恐懼感下你能報高價格嗎?所以最後都是沒錢掙。」

一邊是大客戶壓價,一邊是節節攀升的用工和原料成本,樓仲平開始思考,之前單純追求企業做大,到底有沒有意義?

在「做大」還是「做強」之間,他選擇了後者。

「抓小放大」讓雙童有了上萬家小客戶,也有了面向更多需求場景進行產品研發的空間。

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▲小客戶原則

雙童拿回了主動權,回過頭再跟大客戶合作,更有了底氣。

2005年,雙童的內外貿比例就轉型到差不多各占一半,如今內貿比例更是到了2/3左右。

這不僅讓雙童躲過2008年那場哀鴻遍野的金融危機,反而借此成了全球吸管行業的龍頭老大。

從專注「匠人精神」到警惕「專注致死」

從家庭作坊到如今的全球第一,雙童吸管似乎總有先人一步的「好運氣」,可這背後卻是樓仲平這個「另類」中國企業家對「匠人精神」的獨到見解。

樓仲平專注吸管20多年的「匠心」,來自於他對日本「工匠精神」的學習。

然而,就在總理都談「工匠精神」的當下,他卻說純粹迷信專注堅持工匠精神,企業不可能做大做成功。

2000年,樓仲平第一次跟客戶去日本考察。

當他在一家有幾十年歷史的一次性筷子工廠參觀時,發現這家小工廠做的一次性筷子精致得像工藝品一樣,而價格更是能賣到國內一次性筷子的100多倍。

這太讓人震撼了。

從此,日本的「工匠精神」成了他對企業和產品的追求。

樓仲平的創新,就是這樣「鑽牛角尖」想出來的。

吸管除了喝飲料還能幹什麼?

這個問題讓雙童接連研發出了300多種各類吸管,僅吸管里一個小小的水流止回閥,就有4項自主知識產權。

他從日本企業身上學到了「專注」,也學到了關注細節。

2003年起,他開始從日本引進包括雨水收集利用、廢水回收處理、中水循環利用和屋頂景觀綠化等全方位的節能降耗設施,自己設計圖紙建成了綠色低碳的新工廠,又花了上千萬按著3星級酒店標準建起了員工宿舍。

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▲雙童吸管的員工宿舍

當時沒人能理解樓仲平為了這些多花1000萬圖的啥,可是他的帳算得很清楚——

每年可以節省200到300萬。

3到5年節能降耗投下去的錢是可以拿回來的。

節能降耗就是省錢,就是提高能耗的轉化效率,就是讓你的企業更乾淨、更生態。

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按理說,樓仲平從日本企業的「匠人精神」上獲益良多,可他為什麼會說要警惕「專注致死」?

這還要從他去參觀過的那家筷子廠說起。

2009年,樓仲平第二次去參觀這家工廠的時候,他看到設備還是那些設備,但生產線和工人卻少了。

而到了2016年,他再去日本時,這家工廠已經徹底關門。

看著一個極具匠人精神的企業走向消亡,樓仲平的感觸很深。

他覺得,根本上是因為「這不是一家時代的企業」。也正是因此,樓仲平對「專注」也有了全新的解讀——

專注把一個產品做好,但未必就只做一個產品。

專注的是事物本身,是事業,而非某個產品。

跟不上時代的發展,即便你再有「匠人精神」,產品做得再精致完美,也一樣會被淹沒在歷史的進程中。

這也就是早在十幾年之前,雙童就開始尋找塑膠吸管可替代原材料的原因。

2005年,可降解的玉米澱粉吸管就已經初步研發成功。

因為價格昂貴,這個 「備胎」在2018年之前一直滯銷,生產線卻從沒被拿下。

因為樓仲平認為,環保是趨勢,是未來一定會顛覆行業的方向。

「隱形冠軍」的企業價值觀

雙童吸管之所成為行業的「隱形冠軍」,並不是因為它的企業規模和賺錢多少來決定的,而是因為它做了許多別人不願意做,但實際又必須去做的事情,這值得許多中國企業去反思。

在「賺大錢、賺快錢」的時代,有多少企業肯花上千萬「冤枉錢」去做真正的節能環保?

有多少人肯為員工配3星級宿舍?

有多少企業願意只守著一個賺不到大錢的小東西做了20多年,還在不停地創新?

雙童吸管與正解局介紹過的拉鏈隱形冠軍YKK,有著諸多驚人的相似之處:

他們都善待員工,都專注於主營業務並跟隨時代的發展創新,都將有益於社會、環境和可持續發展作為自己的價值觀。

這樣的企業,希望中國越來越多。

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