會員制的大賣場Costco和山姆,知道怎麼「伺候」中國人

本文來源:商業地產頭條

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作者:盧致珍 米婭

還未到既定開業日,拼多多偶像Costco中國首店已經迫不及待揭開面紗。

三天前,Costco為上海首店組織了場探營揭秘之旅。

1.4萬㎡的門店空間,「粗糙」利落;高高的倉庫鋼架上,商品整箱整箱疊放。

在這裡最出色的導購員,是那些靈活穿梭的叉車。

提前造勢,Costco祭出個大招——全球最低會員費,促銷價只要199元/年。

不到兩月,它便將中國數萬會員收入囊中。

低價,是Costco另一吸睛點,部分展示商品甚至低於市場價30%-60%,「如果價格無法做到低於對手,那寧可不賣。」

上海只是Costco中國野心的第一步,這場醞釀了五年之久的中國之旅,不出意外的話,將加速進行,華東是個切口。

可在這片熱土上,「老對手」山姆會員店已扎根了23年。

新兵Costco,叫板的底氣何在?

一場新舊拉鋸戰號角響了,而中國會員制春天腳步亦近了。

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新兵Costco與老將山姆

2014年10月,Costco以天貓國際為跳板,在中國首次露面。

主要出售自有品牌科克蘭Kirkland的食品、保健品等。

試水三年後,Costco在2017年9月開出第二家天貓旗艦店,品類擴至數碼家電、家居百貨、生活用品、紅酒咖啡等,並逐步增加科克蘭的暢銷商品。

「首家門店落戶上海的決定,來自於天貓的運營經驗」,Costco亞洲區總裁張嗣漢稱,從過去5年訂單來看,Costco主要消費者集中在華東,上海最甚,閔行、浦東訂單相當。

基於此,Costco中國首店落戶上海閔行,購物面積近1.4萬㎡,採用美國Costco標準規格的一層樓面,平層大倉庫,簡裝,有3400個SKU(美國約為3600個)。

▲Costco上海店

稍有不同的是,美國Costco門店停車場繞著大賣場,而上海店還擁有二三層室內停車場,總共1200個停車位,全球門店中最大。

選址上,Costco上海店延續「美國特色」:

非商業繁華地

遠離市區,也非閔行商業的核心地段,距離最近的繁華地是三公里外的虹橋樞紐商圈。

周邊1公里僅有幾家小型便利店、超市,基本沒有競爭對手。

聚焦「群體消費」

Costco會員體系分為Gold Star(個人使用)、Business(僅限公司),兩種均可額外免費持有一張家庭卡,此外Business會員還可申請額外的付費副卡,瞄準的是群體消費。

據贏商大數據,Costco上海店周邊1公里有西花園等73個住宅區、91個寫字樓。

物流、貨運交通便利

上海店四周路網發達,滬常高速、沈海高速、京滬高速、嘉閔高架路交匯,便利交通有利於維持Costco低成本配送優勢。

約2個月前,在Costco上海店大約15公里外,它的美國老對手——沃爾瑪旗下山姆會員商店開出了上海第二店,這距離其首次進駐上海已有9年之久。

儘管山姆會員商店中國業務總裁文安德強調,門店選址是通過數據分析得出。

可同為商超會員制的「boss級」玩家,Costco與山姆在中國必有一爭。

▲山姆上海青浦店

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目前,Costco計劃重點布兵的華東,恰是山姆會員店的重鎮區(門店12家,占全國總數的46%)。

在門店面積、停車位數量、層高等硬體方面,Costco和山姆有著大致同步思路。

誰能更快占據著城市核心區最近寶地,誰的優勢就會更明顯。

目前來看,山姆快人一步,有先發優勢。

但建設周期更短的Costco(上海店籌備期為2年)後勁十足,因為山姆開設一家新店「可能需要3-7年」。

不過山姆近幾年也明顯加快了線下布局的速度,2018年至今已有7家新店,並預計在2022年底,將會有40-45家開業及在建門店。

▲山姆上海青浦店

爭奪地盤外,會員則是Costco和山姆爭奪的第二資源,二者的目標客群均為中高消費人群。

以山姆16家門店(位於贏商大數據劃分的商圈內)來看,其周邊人群畫像如下:

中產(42%)和富人(10%)平均占比超過一半;25-44歲的人群約占60%;

有小孩的人群占比高達47%,中高端收入家庭為主,尤其是「80/90後」媽媽。

就會員數看,借由「¥100商品抵用券(後改為¥199開通會員)」推廣活動,7月1日至今,Costco的中國會員過萬;山姆入華23年,擁有200萬「活粉」。

中國付費會員制新水花?

新兵Costco與山姆老將,你追我趕,激起的是中國商超會員制新一輪水花。

經過36年沉澱,山姆和Costco早已是付費會員制「雙寡頭」式的存在。

2019財年(截至1月31日),山姆全球門店800多家,確認會員費收入(Membership fee revenue recognized)14億美元。

而截至去年12月3日,Costco全球有768家店,會員費收入31.42億美元,與商品銷售凈利的31.34億美元,基本持平。

一定程度上,山姆和Costco的出現、繁盛,代表的正是國外商超業態成功轉型路徑。

而在中國,受制於復雜市場環境,過程卻有著諸多波折反復。

時間軸拉開,第一家山姆會員制商店出現在美國俄克拉荷馬州,那是1983年4月。

同年9月,首家Costco倉儲式會員制超市,在華盛頓州西雅圖市開業。

彼時,美國超市業正處更迭期(1980~2009)。

一方面,競爭加劇、並購整合趨勢明顯,大批傳統商超倒閉。

以沃爾瑪為例,其先後收購連鎖百貨Big K、倉儲俱樂部 Super Warehouse Club等,市占率達10%,成為全美超市第一。

另一方面,崛起的美國新中產,消費需求從純商品需求,轉為對高品質、軟性服務的需求。

數據顯示,這一時期,美國人均GDP從1983年的1.5萬美元增至2009年的4.7萬美元,年均增長率為47%。

以上兩點,給了山姆和Costco進入的機會,並與折扣店、生鮮店等成為新興主流業態。

而商超探索期(1910~1939)和快速發展期(1940~1979),逐步推進的城鎮化、汽車普及率、公路網絡、物流網絡等,為付費會員制奠定重要的零售基礎設施。

相較之下,會員制在中國的出現晚了些。

20世紀90年代末,中國零售市場初步向外資開放。

以山姆、麥德龍、萬客隆、普爾馬斯特為代表的倉儲式付費會員制企業,前後腳來了。

此後,它們在中國進行了長達10年會員制「拓荒」。

不料,新芽還未長大,就遭遇了至暗時刻。

整個「拓荒期」,外資超市是中國人眼中時髦消費場。

但要交「進門費」的會員制,卻始終未形成風潮。

1996年~2003年,山姆在中國只開了1家門店。

2004年,中國零售業全面向外資開放。

商超付費會員制的新芽,卻始終未長大開花,反而進入了暗黑地帶。

萬客隆於2007年轉型商超,普爾馬斯特則因資金鏈斷裂於2005年徹底退出中國。

僅有山姆在此階段持續開店,並在2010年左右便展開電商業務。

電商大潮2010年前後來襲,實體零售受到巨大的衝擊,商超式微初現,沃爾瑪、家樂福都出現不同程度降速。

這種狀態一直持續至2017年,超市圈並購頻頻出現。

蘇寧全資收購家樂福中國,永輝戰略收購中百、紅旗連鎖、旺中旺超市等。

伴隨著金融、物流、支付等零售基礎設施全面提升,盒馬、超級物種等新零售物種,以及Ole\’等精品超市強勢崛起。

這與80年代山姆和Costco誕生時境況相似。

與此同時,中國人均GDP與中上收入(月均可支配收入約1.8萬元)家庭數量都急劇上升。

數據顯示,2018年,中國人均GDP升至9770美元,是1996年(709美元)的13.4倍。

麥肯錫一份報告則指出,預計到2025年,中國的中上收入家庭數量會接近3.5億人。

時代紅利的出現,終是讓零售玩家們看到了中國會員制的新風口。

山姆加快拓店速度,新兵Costco高調進軍,永輝、京東、物美、銀泰們爭先恐後。

「付費會員制最初不被大眾所熟知,現在越來越多企業意識到其獨特優勢和戰略價值,付費會員制零售進入成長期。」談及變化,山姆方面如是回應商業地產頭條。

「伺候」好會員,才是王道

數據顯示,至2018年,山姆可比銷售實現8%增長,其中深圳福田店連續11年蟬聯全球銷售第一。

靚麗的數據,是山姆的中國學徒們所艷羨的,而背後藏著則是一套會員經營「功秘籍」。

傳統商超模式,「賣貨」是核心盈利點。

SKU動則數萬、10數萬個,堪稱「海量」。

通過壓縮供應鏈等各環節的費用,控制低成本,以提高毛利,實現利潤最大化。

但山姆和Costco走的都是「反商超」路徑,主要圍繞以下幾點,深度經營會員資產。

精簡SKU:只聚焦大眾、高頻、剛需商品,山姆約4500個,Costco約3800個。

這意味著,每個品類只提供2~3個爆款,節省消費者的選擇時間,節省采購和管理成本。

更低SKU意味著更大批量的采購,除了能夠獲得批量定采購定價權,還能大大降低供應鏈管理難度。

主動降低毛利:山姆和Costco都通過倉儲式極簡裝修、棧板式陳列、卡通式大包裝、買地自建門店(倉庫)等措施,盡可能控制低成本。

在此基礎上,主動降低毛利,盡可能以出廠價銷售商品。

極高的商品性價比,吸引和留存用戶。

過去20年,Costco一直將商品毛利嚴格控制在10%上下,大大低於以沃爾瑪和亞馬遜(35%)。

不止靠賣貨賺錢:用戶必須支付一定額度的會員費,才能進入購物。

會員費也是企業核心利潤來源,而賣貨是「流量入口」。

會員數成為企業的核心增長指標,改變以往單一的「賣貨賺錢」邏輯。

以Costco為例,會員費收入從1999年的4.8億美元,增至2018年的31.4億美元,幾乎每年都比商品銷售凈利潤還高。

會員服務:在Costco,除了珠寶等特殊商品外,穿過的衣服、用過的杯子,都可以不限期、無條件退貨。

在會員卡有效期內,可無條件消卡,會員費全額退還。

無條件的包容,贏得消費者的高度信賴,實際退貨率很低。

相反,會員續費率很高。

歷年財報顯示,美國本土續費率為90%,加拿大地區為88%。

即便Costco會員費每5年漲價一次,從2000年的45美元,增至2018年的60美元,也絲毫不阻擋會員增長。

截至2018財年,實際總持卡人數達9400萬,比2000年的5800萬將近翻倍。

入華時間更長的山姆在做了些「中國化」改變。

順應零售精準化的趨勢,山姆在2018年推出了「卓越會籍」,旨在抓住頭部會員。

為了精準鎖定目標客群,對於長期不活躍的會員,山姆願意主動全額退還會員費。

渠道上,強調線上線下融合升級。

推出多個新一代門店,打造更具互動性的購物體驗。

建立多個電商渠道服務不同消費場景,自有電商平台外,還入駐京東、與京東到家,並在核心會員區域建設前置倉,推出「一小時極速達」服務。

如此看來,強調「人貨場」連接的零售年代,純「賣貨」早已out了,伺候好會員,幹的就是樁大生意。

賺多賺少,另當別論,畢竟天貓京東們也不是個省油的燈。

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