到2019年底，瑞幸可能是中國最大的咖啡連鎖，同時也是中國單年度虧損額最高的零售公司之一。
本文來源：十億消費者
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作者：房煜
這是一份滿足了外界諸多好奇心的財報。
2019年8月14日，瑞幸咖啡公佈了未經審計的2019年第二季度業績，總銷售額達到9.9億元，商品淨收入（Net Revenue）同比增長698%，新增交易客戶590萬人。
瑞幸咖啡CEO錢治亞稱，瑞幸接近達到門店運營的盈虧平衡點。
此後，瑞幸咖啡股票周三在紐約收跌16.7%，報20.44美元。
這也是瑞幸上市以來最大單日跌幅。
為何一家仍舊在高速增長的公司，市場會報以如此大的看空反應。
我們看到，在這份財報中，存在著兩個含義不同的虧損額，對於這兩種不同虧損額的解讀，會對瑞幸的模式產生截然不同的理解。
另一方面，瑞幸高層經常說過，瑞幸秉持的是「快魚吃慢魚」的生意，既然看準了機會，就是要快速擴張。
在第二季度，瑞幸總開門店數量達到2963家，如果算上第一季度，這半年新開門店總數共計593家。
而按照此前錢治亞的計劃，2019年瑞幸總計應該新開門店2500家。
但是筆者此前曾經提出過一個問題，既然瑞幸咖啡是自認為比星巴克更先進的互聯網咖啡，主打的是外賣咖啡，那麼為什麼要持續開那麼多門店？繼續搞「第四空間」不就行了？
無他，有一件事瑞幸的高管們心里知道，卻始終知道卻沒有對它的美國投資人說清楚：
開咖啡館，本質上還是個零售生意，不是互聯網生意。
下圖為《21世紀經濟報導》的圖解
下面我們就從兩個角度來解讀一下這份財報。
兩種虧損額
在瑞幸咖啡公開的信息中，提到了第二季度雖有虧損，但是虧損已經開始收窄。
根據財報公告，「在公司業務及用戶規模爆發增長的同時，瑞幸咖啡門店運營虧損較去年同期下降31.7%至5580萬元，接近門店運營盈虧平衡點。」
正因此，錢治亞表示，瑞幸咖啡有可能在2019年第三季度實現盈虧平衡，這也是公司努力的目標。
這一說法也回應了外界包括美國當地分析師對於何時盈利的問題。
但是媒體後來通過研讀財報，都發現還存在一個虧損額，二季度淨虧損為6.108億元人民幣，較2018年同期的3.33億元同比擴大83.4%。
有好事者做了下計算，發現平均一天虧損666萬元，不管怎麼樣，這個數字還是挺吉利的。
為什麼會出現兩個不同的虧損額，這是中國和美國不同的會計準則決定的。
按照美國證券市場的要求，披露運營虧損即可。
而後面說的6.108億元，一般理解為「淨虧損」。
為什麼兩者的差別如此之大。
美國會計準則所採用的運營盈損，其實我們可以比較通俗的理解，就是開一家門店，你每天的流水能不能打平？
但是實際上開一家門店並沒有這麼簡單。
我們可以看看以下數據：
2019財年第二季度，瑞幸咖啡的材料成本為4.658億元，同比增長514.8%；店鋪租金和員工薪資等運營成本第二季度3.715億元，同比增長271.7%；銷售與營銷費用3.9億元，同比增長119.1%。
以上數據還沒有包括財務費用和管理費用。
換句話說，瑞幸所說的盈虧平衡，是忽略掉許多門店成本後的結果。
為什麼會出現這種情況？
其實很多線下零售人士早就指出過這一可能性。
一位資深餐飲圈人士曾經尖銳的指出過：「這些美國投資人大概不知道，在中國開個店，究竟需要哪些錢。」
這位資深人士曾經在美國碰到一位瑞幸的投資人，對方興奮的告訴他找到一個好模式，輕資產運作還可以快速擴張。
「我一開始差點被說服了，也覺得這個模式太牛了。」但是這位資深人士有超過20年的餐飲連鎖經營，他聽著聽著就產生了疑問，開這麼多店，怎麼可能還是輕資產呢？
於是他問對方，你知道中國開100家門店，總的消防投入是多少嗎？
對方答不上來。
很多人對於瑞幸最大的誤解，就是因為披著互聯網外衣的瑞幸，看起來像是個輕資產模式。
因為瑞幸的投資人和高管始終在強調，瑞幸利用互聯網模式，改變了傳統零售業門店的成本結構，無論是租金成本、獲客成本、人工成本都遠遠低於同行。
但是現在，這些成本一個一個浮出水面。
先說租金成本，瑞幸最大的優勢在於門店面積小，面積小的優勢在於選址的選擇餘地更大，但是開單本身的租金成本與地段選址、租約年限、談判能力有關。
當然，你也可以蘿蔔快了不洗泥，但又會帶來兩個問題。
第一，選址的隨意，周圍未必有足夠的人流。
第二，展店人員的腐敗問題，在所難免。
我們簡單計算就可以知道，2500家店，一年365天，平均一天要開6.8家店。
當然，瑞幸可以說自己有龐大的開店人員，但是開店選址是個技術活。
很多零售企業的大佬都有個不成文的習慣，前100家店，都是親自選，而且很多店都要多方考察，確保成功率。
再說獲客的問題。
在本次的財報中，瑞幸公佈了用戶數據，截至2019財年第二季度，瑞幸咖啡累計交易用戶數2280萬，新增交易用戶590萬，平均月活用戶620萬，同比增長410.6%。
在此次的分析師電話會議中，有分析師問了一個問題，為什麼瑞幸不在財報中公佈用戶的留存率？
瑞幸的CFO回答：「對於留存率問題，我們現在的確不公佈留存率的具體數據，但是我們在PPT的第15頁說明了所有客戶群體的每單位客戶的消費價格，這個數值不斷地上漲，現在是年齡較大的客戶群體每單位客戶每月70元人民幣，這反映了我們的關鍵指標一個比較好的趨勢。」
至於人工成本，門店面積減少，簡化門店服務，確實會減少門店內的人工成本。
但是，隨著門店開店越來越多，以外賣為主的瑞幸咖啡，必然會帶來更高的履約成本。
瑞幸眼里沒有單店模型
事實上，在瑞幸咖啡上市之初，對於自己的虧損狀況，瑞幸咖啡是坦誠的。
根據招股說明書，瑞幸咖啡在2018年的營收為8.4億元人民幣，虧損為16億元人民幣。
2019年第一季度營收為4.78億元，但2019年第一季度成本與費用達10億元，同比增長了628%。
這導致瑞幸咖啡在2019年第一季度虧損5.518億元。
投資人相信的，無非是按照互聯網思維的邏輯，當規模擴大時，邊際成本最終可以降低。
對於這種簡單的思維，線下零售業早已證偽。
一位生鮮零售創業者說，以前他也聽說過類似的說法，說你一開始開店不掙錢，店多了品牌大了自然就掙錢了。
「這是胡扯。他們沒有分清楚前台與後台。」
這位創業者指出，一般說的規模帶來成本的降低，是從後台來看。
零售企業都需要前後台能力同步，前台可以是電商，可以是門店，後台是傳統的物流供應鏈，在物流供應鏈端確實存在很明顯的規模效應。
因此倉儲物流是一次投入，當前台的門店達到一定規模，隨著周轉效率的提高，會看到物流的費用逐漸被攤薄，直到收回投資，成為正向現金流。
但是如果前台門店虧損，只會開得越多虧得越多。
所謂採購規模的提升，並不能代替門店前端本身的客單和復購。
這也是瑞幸不願意公佈留存率的玄機所在。
這些人或許不知道，這種門店單體必須盈利的理念，涉及一個零售業的基本概念，叫做「單店模型」。
不尊重單店模型進而在線下零售虧得血本無歸的，上一個例子是無人貨架，據說全賽道燒光了40億美元。
目前，還未看到成活的先例。
簡單說，單店模型是指線下開店復制的基礎是一個門店經營跨過盈虧平衡點，然後在同等條件下復制同等條件門店。
而不尊重單店模型的瘋狂復制成果，筆者稱之為「千店一面」。
但是咖啡是個單品類結構的商品，在哪個商圈都賣一樣的東西，似乎不需要單店模型。
所以，很多人說瑞幸2年開出了星巴克20年在中國開出的門店，不是瘋了就是奇跡。
其實何止瑞幸，看看在中國的肯德基，其開店速度甩下競爭對手一倍以上，也還是用了30年才開出了4000多家門店，肯德基的商品也是標準化復制，門店之間沒有太大差異，只存在些許的口味變化，還沒有便利店那麼複雜。
但是肯德基從來不敢閉著眼睛開店。
相反，肯德基和麥當勞這些快餐的開店模型是餐飲零售業最為複雜的。
每個門店都會針對商圈、人口、交通、消費水平進行精細測算。
以至於零售業有個說法：如果你不知道該去哪里開店，也沒有錢請專業咨詢公司，那就去麥肯旁邊的鋪子好了。
他們都是算過的。
一方面做著線下零售的生意，一方面又對線下零售缺乏起碼的尊重與敬畏，這才是瑞幸咖啡的模式本質。
但是為了增長，瑞幸又不能不繼續開店，甚至擴充品類。
在2019年，瑞幸研發了小鹿茶，進入了資本看好的新茶飲市場。
同時，瑞幸開始經營輕食，從財報來看，輕食已經開始占據一定的銷售比例。
在咖啡市場，便利店陣營在價格帶上與瑞幸咖啡非常接近，此前許多便利店老板對於瑞幸的到來還是非常緊張的，因為咖啡也被認為是便利店未來的增長點之一。
但是隨著瑞幸招股說明書的公佈，很多人都松了一口氣。
但是瑞幸也在開始做輕食啊？
我曾經問一位連鎖便利店品牌的老板。
他對我說了兩點：第一，就算是烘焙 咖啡，那也還沒有跳出星巴克的包圍圈，離經營品類更豐富、主打鮮食的便利店陣地還早著呢。
「第二，瑞幸不是玩補貼獲客嗎？好啊，我免費可以吧，早餐買麵包送一杯咖啡。」這位老板表示，如果論交叉補貼能力，品類更豐富、經營餐食的時段更豐富（五個時段）的便利店，根本不懼怕瑞幸這種流著血還想揮舞砍刀的對手。
更何況，便利店在鮮食方面還有研發能力。
根據瑞幸咖啡第一季度淨虧損5.5億元，第二季度虧損6.8億元的數據，預計2019年瑞幸咖啡的全年淨虧損額，可能超過20億元人民幣。
如果瑞幸堅持要完成新開門店2500家的任務，那麼這些新開門店，將有不少離開北上廣深，前往更加下沉的市場。
到那時，瑞幸不僅是中國最大的咖啡連鎖，很可能也是中國單年度虧損額最高的零售公司之一。
我們祝福瑞幸，Good luck！
