來源：電商頭條
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作者：風清
這家窮人階級的超市：
東西便宜，大媽凌晨5點排隊；
全球10000多家店，沃爾瑪要繞道走；
佛系經營卻讓創始人成德國首富；
終於在中國開業啦！
德國百年超市終於開到中國
流言蜚語中一記實錘，世界前8的超市巨頭奧樂齊終於在中國呱呱墜地。
2019年6月7日，上海靜安體育中心以及古美生活廣場兩家奧樂齊，雙雙開業。
作為全球著名「排隊王」，奧樂齊在中國同樣炙手可熱，大爺大媽凌晨5點就開始排隊，一天下來，貨架都被買空了！
▼感受一下中國人的熱情
這個奧樂齊到底什麼來頭？
1913年，奧樂齊在德國埃森市誕生，雖然面積只有35平米，但它卻是德國第一家採用現代自助式購物的超市。
1946年，阿爾布雷希特兄弟從戰俘營歸來後接手父母遺產，自此奧樂齊開始起飛了。
截止到目前，已經走完百歲誕辰的奧樂齊在全球開了10000多家門店，年收入將近千億美元。
而阿爾布雷希特兄弟隨著生意越做越大，也登上了德國首富的寶座。
一家窮人階級的超市
從開始誕生起，奧樂齊就是面向德國低收入人群開的小店。
二戰後，德國經濟低迷，居民普遍貧困，對低價商品需求更大了，奧樂齊堅守著初衷，最終成為了德國的窮人超市。
比如它有一個定期特賣的傳統，每隔兩周就會對特賣商品大促銷，又或者選幾十種商品搞特賣，價格比平常要低一倍。
根據權威報告統計，奧樂齊商品的價格比沃爾瑪便宜近20%，而較之普通超市，更是便宜了3成，難怪中國的大媽們搶瘋了。
靠著這套打法，奧樂齊打得對手們毫無招架之力。
1997年，沃爾瑪進入德國，和奧樂齊正面交鋒。然而僅過9年時間，它就被狂虐不止。
結果，2006年沃爾瑪宣布在德虧損10億美元後，全面退出德國市場。
大道至簡，超低SKU
和大部分超市追求商品豐富多樣不同，奧樂齊秉承的是中國式大道至簡的原則，品類越少越好。
據統計，它的在售商品品類曾一度跌破過800種，最多時也僅在1000種左右，而沃爾瑪等賣場都是動輒大幾千上萬。
它為什麼能做到這麽少的SKU呢？
它的精選原則是從琳瑯滿目的品類中，精選出最符合「低價高質」理念的1到2種單品，再將他們推薦給消費者。
為此，它還組建了試吃俱樂部，哪種食品評價高就選哪種上架。
奧樂齊的終極目標是：每類商品只有一個。
在它看來，一家超市同時擺出幾十種洗髮水和牙膏是低效的表現，因為消費者並不知道不同洗發水背後的差異，結果只能是更多低效SKU。
極致SKU使奧樂齊的單品采購量遠高於同行，比如一款洗髮水，沃爾瑪只采購1000件，奧樂齊則會采購5000件。
這種規模優勢，讓它有了更高的議價能力，采購成本大幅下降，商品價格自然降低了。
小而美的超市
奧樂齊雖然門店數量趕上沃爾瑪，但它在打法上卻和沃爾瑪走的是截然不同的路線：沃爾瑪大而全，奧樂齊小而美。
一般來說，奧樂齊的門店面積都在800平米左右，而沃爾瑪的面積是它的十倍不止。
在門店裝飾上，奧樂齊也是該省則省，不去追求華麗的外觀內飾，這無疑又省下來一筆開支。
甚至在貨架陳列方面，奧樂齊也很少關注陳列的美觀，而是堅持空間最大化利用，這樣做的結果就是奧樂齊成本降低，門店坪效遠高於沃爾瑪，是後者的兩倍以上。
由於門店面積小，奧樂齊的員工數量也降到了極致。一般來說，800平米的奧樂齊門店往往只有5-6名員工，每個員工進貨、盤貨、收銀、清潔等工作無所不能。
所以，它的另一個核心競爭力又顯露出來：人效。
目前，奧樂齊的人效超過50萬美元/人，同樣碾壓沃爾瑪。
佛系經營，決不上市
不僅是它的SKU大道至簡，奧樂齊在管理上也採用了典型中國式管理：無為而治。
也就是說，在整個奧樂齊的管理體系中，竟然沒有明確的中央指揮所，授權充分給到了各個區域分公司。
而且，奧樂齊一線員工管理權很大，比海底撈的員工的權利還要大。在奧樂齊，有一個員工委員會，成員由每個地方的員工選舉出來，直接參與公司整體的管理和決策。
不同於中國企業的增長計劃，奧樂齊深圳沒有年終目標，一年做多少業績就多少業績，少了也不慌。
員工在這種沒有壓力的心態下保持了強勁的戰鬥力，2016年，奧樂齊業績增長7.6%，是沃爾瑪的三倍，零售界僅有Costco可以與之一戰。
奧樂齊還有一點為人樂道的是，即使它做到了世界零售巨頭，但也堅決不上市，就像中國的華為和老乾媽一樣。
在老板眼裏，上市會增長很多個人財富，但也會帶來無休止的麻煩，顯然，這和崇尚極簡主義的公司信念不一樣——這是價值觀和哲學觀的問題。
