我為什麼離開京東

本文來源:AI財經社

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作者:項也

2019年4月18日,明尼蘇達事件有了新進展,媒體人王志安發佈了劉強東性侵案起訴書中文版全文,大量案情的細節被披露。

短短幾個小時,就被推送上熱搜。

從去年9月,劉強東因涉嫌性侵女大學生被捕開始,京東的各種負面消息就一直沒有斷過。

起訴書的公佈,對於水逆期的京東來說,更是火上澆油。

當前的京東正在經歷一場前所未有的深刻「變革」,無論是從持續的時長還是從深度、廣度上看,都聞所未聞。

京東這場關係生死存亡的變革,始於2018年年底的組織架構調整。

京東一反常態,將慣常每年年初的組織架構調整提前到12月,並宣佈將組織架構按照前中後台重新劃分。

2月,對高管動刀,宣佈2019年要淘汰10%副總裁級別以上的高管。

然而,不到兩個月,只有9位CXO的京東就洗掉了三員猛將,CTO張晨、CLO隆雨,以及CPO藍燁,紛紛以個人和家庭原因,離開了京東。

京東的動作力度不可謂不猛,淘汰率遠超10%高達33.3%。

這還沒有結束。

很快,兩位京東老將被動刀,京東商城時尚家居事業群總裁胡勝利、生鮮事業部總裁王笑松被調離原崗。

AI財經社獲悉,兩人將任CEO特別助理。

從職位上看,兩人權力均被收縮。

此前,京東集團副總裁熊青雲、京東商城CEO沈皓瑜等人被調離原崗後,最終都離開了京東。

此外,劉強東還將刀砍向虧損23億的京東物流:取消快遞員底薪、取消新入職快遞員五險一金繳納、提高快遞員的攬件要求等。

有快遞員表示,「工資一下子少了一千多塊。」

我為什麼離開京東

「永遠不會開除任何一個兄弟,」去年5月劉強東的呼喊聲言猶在耳。

不到一年,掌握兄弟定義權的劉強東向兄弟開刀,反稱,京東人員急劇膨脹,幹活的人越來越少。「混日子的人不是我兄弟,我沒有選擇餘地!」

京東這家成立已有20年、上市5年的互聯網公司,一舉一動都在影響著近18萬員工,以及無數離職員工的心。

有人還在堅守,有人選擇離開。

我們通過與一位在京東工作多年的離職員工深聊,試圖從員工視角來問診京東。

以下是自述:

電商之外,一無所有

在我看來,京東是一家有戰略惰性的公司。

這種惰性,很大程度上源自於京東此前發展太過順風順水。

從2008年開始到2016年年初,京東的發展就一直頗為順利。

從3C品類的小玩家,到擊敗國美、蘇寧等線下3C渠道巨頭,再到納斯達克成功上市,以及上市後前兩年的平穩股價,一顆商業新星在劉強東的帶領下冉冉升起。

告別苦逼創業時代後,劉強東的事業和愛情都迎來了高點,性格直來直去的他,過上了人生得意須盡歡的生活。

在開年大會的演講中,劉強東在台上意氣風發、侃侃而談。

2015年、2016年年初,連續兩年開年大會,他分別用「世界的京東」、「新經濟、新秩序」為主題,大談公司的業績、戰略、願景,內容很接地氣,還時不時揶揄下老對手。

我印象中,這是他在開年演講中表現最好的兩次。

台下的我們很受鼓舞,整場幾乎掌聲不斷、沒有冷場的時候。

那時,整個京東都沉浸在上市的成功和業績節節高升的喜悅中,新業務也做得不錯,2013年開啟的京東金融項目,在2015年獲得了10億美元融資。

當時包括我在內的很多京東人都覺得,京東已經具備與阿里平起平坐的實力。

誰也沒有想到,危機已悄然靠近。

第一次危機出現在2016年。

我印象很深,2016年第一季度開始,就明顯感覺到增速慢了,年中的618大促業績也不理想。

等到全年數據出來了,果不其然,2016年,京東GMV增速僅為42.2%,而2015年這一數字還是84%。

這也不能全怪京東,整個電商行業在蒙眼狂奔十年之後,紅利期正在過去。

老對手阿里2015年開始火力全開,推出了一路向北計劃,分別在超市、家電、手機三個方向進攻,直指京東。

加上B2C電商毛利並不高,多年虧損的京東在二級市場上被看衰,京東股價在2016年6月觸摸了上市後的最低點,每股只有19.51美元。

管理層也出現異動:兩位職業經理人,熊青雲和沈皓瑜相繼離開京東。

其中,沈皓瑜的離開對京東的打擊挺大的,意味著京東職業經理人之路失敗了。

沈皓瑜在京東口碑不錯,是京東不可多得的優秀職業經理人團隊之一,從2011年到京東開始,帶領京東商城從年交易額200多億元猛增到4500億元。

只有元帥、沒有軍師,這是京東給我的感受。

2014年京東上市後,劉強東宣佈辭任京東商城CEO,說要全面放權,但沒有人感覺到他離開,大小決策他都會參與。

2016年他高調回歸後,在人事架構上做了調整,京東商城的10位高管、集團的18位高管都要直接向他匯報。

放權失敗,變成了收權。

劉強東是一個很強勢的人,說一不二,甚至有些一言堂,在京東是沒有二號人物或者參謀團隊的。

長期以來,劉強東與京東是強綁定,劉強東等於京東。

高管們因為害怕犯錯誤,在遇到大事時並不願意做決策。

劉強東為此還公開批評過。

劉強東重掌京東後,除了讓徐雷接替熊青雲、王振輝重回京東物流、聘請廖建文作為首席戰略官之外,一個重要的變化是,重回創業文化。

但劉強東自身不改變,不將京東松松綁,京東的戰略惰性就會一直存在。

時至今日,京東給人的感覺依然是,除了劉強東之外沒有別的能人。

不像阿里、騰訊,除了馬雲、馬化騰,你還能列出一串能人名單,比如阿里的蔡崇信、張勇、彭蕾、曾鳴等,騰訊的張小龍、劉熾平、任宇昕等。

而京東只有劉強東,很多戰略定了,也沒有人能真正把這些策略落地。

剛性文化,是京東的文化特點,將劉強東跟京東強綁定,沒有什麼柔性和回旋的空間。

這在劉強東判斷準確的時候,效率會非常高;但當劉強東開始迷茫時,這一套系統就失靈了。

2016年以來,外部環境發生了很大變化。

電商紅利正在消失,阿里、亞馬遜都在提前佈局,阿里在電商之外,有雲、支付、B2B,亞馬遜有雲、有數字業務。

但京東依然死守著虧損的電商業務線,改變姍姍來遲。

到了2017年開年大會,京東的戰略短板已經暴露的更加明顯。

那一年劉強東的演講主題是技術與科技。

劉強東講了未來10年可能對生活產生巨大影響的技術,比如雲計算、大數據、人工智能、機器人、智能商品、基因技術等。

聽完我就感覺,公司有點摸不清方向,劉強東講的是他自己都不太熟悉和了解的事情,他自己都不熟悉,下面又沒人,怎麼可能成功落地。

站在今天的節點上,京東依然還是一家以電商為主的公司。

2013年的京東金融,2014年的拍拍網,2015年的京東到家,2016年的新通路事業部,2017年7fresh,2018年的京東拼購,幾乎每一年,京東都在推出新的業務和板塊。

不過,新業務發展的並不順利,拍拍網於2016年4月關停,京東到家也與達達合併,7fresh至今進展緩慢,京東拼購起量艱難……新業務探索並不通暢,而且還帶來不少虧損。

京東在戰略上的惰性,導致了京東今天的尷尬問題——電商之外,一無所有。

從爭一到保二

京東什麼時候開始「迷茫」了呢?

我覺得,其實早在2017年、2018年上半年就已經能感受到了。

尤其是差點追上百度市值的那次之後,京東開始進入下行通道。

2017年6月,京東在股票市場上曾一度緊追百度、最小差額僅為8.3億美元。

這種迷茫,體現在京東在競爭格局中被甩開身位。

7fresh是個典型。2016、2017年的時候,馬雲提出新零售,劉強東針鋒相對提出無界零售。

而7fresh是承載京東無界零售願景的,不過,7fresh卻在管理和戰略上吃了虧。

在我的印象中,7fresh大概2017年上半年才開始籌備建設,內部一直挺著急,也給了很大期許,甚至一度要成為獨立BU、與京東商城並列同級。

我為什麼離開京東

來源/圖蟲創意

7fresh的早期團隊里有兩撥人:一波是王笑松和他代表的京東生鮮團隊;另一波則是杜勇代表的線下零售隊伍。

王笑松自不必說,在京東幹了多年,是老將了。

而杜勇則是7fresh項目邀請來的職業經理人。

兩人之間的分歧一開始就很大,王笑松的思路更加偏重互聯網,追求小步快跑、快速迭代,並且希望在品牌方面能貼上京東的標籤,借力打力;

而杜勇的思路更為線下,店面上堅持完美、追求單店的模型,一開始並不願意貼上京東的標籤、而是先探索清楚模式、之後再「認親」。

兩種觀點相持不下,開店的速度自然慢了下來,原本定於2017年10月份開業的7fresh首店北京亦莊大族廣場店,最終一直拖到12月底才開始試營業。

這比盒馬在上海的首店晚了將近2年的時間。

思路的差異、內部溝通的不暢,以及派系鬥爭,讓這個承載著劉強東無界零售夢想的業務,從還未出生就遭遇開門黑。

2018年年初,杜勇帶領部分團隊離職,7fresh早期操盤手退出項目。

王笑松多次對外傳遞2018年要在全國開出50家門店的計劃最終也流產了。

新業務探索不成,電商業務還遇到了危機,拼多多起來了。

京東內部其實很早就知道拼多多,包括我自己,2017年就體驗過拼多多。

不過,從我的角度來看,公司內部對於這個競爭對手並不重視。

劉強東甚至在一個會議上說過,拼多多不過是流量端的奇技淫巧,零售的核心依然是供應鏈和物流。

他骨子里是看不起打著假貨烙印的拼多多的。

看不起,看不懂,最終是追不上。

我們只看到拼多多的假貨問題,沒有看到它背後消費潛力巨大的三四線市場。

到了2018年初,拼多多的流量無法忽視後,京東才匆忙上線京東拼購,只不過為時已晚。

如果說之前,京東都是想著對標阿里,想著如何做第一,擠進BAT梯隊,成為BATJ;那麼拼多多的強勢入圍,讓京東不得不擔心自己第二名的位置了。

總體來說,2017、2018年,公司給我的感覺就是有點亂。

戰略不夠清晰,組織架構頻繁調整。

總感覺是不斷推翻之前的判斷,沒想好就開始動刀,弄得自己傷痕累累。

這給很多基層員工造成不小的困擾,甚至是無所適從。

外界都沒有關注到,2018年年初,京東取消了開年大會。

開年大會是定方向、講戰略、傳遞戰術的,這一年卻沒有開。

這時候我已經隱隱覺得,京東的戰略跟不上節奏了。

果不其然,這一年公司的架構調整很頻繁。

1月份,將原集團事業部拆分成大快消事業群、電子文娛事業群和時尚生活事業群,讓一個搞3C數碼的去管時尚,聞所未聞;7月份,實行輪值CEO制度,徐雷擔任輪值CEO;12月,組織架構再次調整,按照業務分成前中後台。

這一輪調整,徐雷坐穩了二把手位置,各個部門負責人向他匯報,此前是向劉強東匯報。

2018年,京東還出現一個大事,讓我對京東的未來感到挺絕望的,就是斐訊「0元購」的事。

我感覺到,為了流量和GMV,京東的很多操作已經開始變形。

這個騙局想要識別是很容易的,一點不難,但京東賣了很久,很多人因此上當受騙。

如果說京東是一家小公司這麼做我可以理解,但京東是一家上市公司,還這麼做就有問題,你是能得一時成績,但長期看對你公司品牌形象的損傷很大,別人以後就不相信你了。

那些受騙的人後來來京東拉橫幅是有道理的,人家就是沖著京東買的。

這件事情讓我意識到,公司在判斷什麼該做什麼不該做時,應該靠一個完善的機制,而不是憑個人喜好,能不能給某個團隊帶來業績。

遭遇黑天鵝

我第一次從手機里看到明尼蘇達事件時,我的腦子嗡的一下,不敢相信自己的眼睛。

我是通過推送的新聞看到的消息,真的難以置信,但看到外媒已經持續爆出新聞,又很難質疑。

人設崩塌了,這是我的第一感受。

京東此前一直打造夫妻檔故事,為京東省了不少廣告費。

現在這些都已經毀於一旦了。

最尷尬的是面對朋友的詢問。

那段時間很多朋友提到京東,就會自然而然的問這個事情,誰都不敢說,我每次都是打打馬虎眼糊弄過去。

同事之間更是保持莫名的默契,尤其是最終調查結果出來之前,大家都不敢在明面上討論、甚至刻意躲開這些話題。

整個公司的氣氛都有點詭異,很多人開始在外面尋找機會,人心惶惶,離職的人變得越來越多。

京東離職中心成了最火熱的部門,每天都有無數人在排隊,高峰期時甚至要搶號,全部辦完要好幾個小時。

而去年辦離職,完全不用搶號,半個小時就能搞定。

明尼蘇達事件讓京東遭遇了至暗時刻,股票兩天之內蒸發72億美元,並一路走低,到2018年年底每股下探到19.2美元的最低點,相比較年初的最高點50.68美元每股,暴跌62%。

最低谷時,公司市值只有278億美元,差一點被拼多多反超。

大家情緒都不高,我以為,明尼蘇達事件是公司最慘的時候,沒想到這只是開始,自此以後京東幾乎天天霸占著媒體頭條,只不過全是負面新聞。

春節之後的一系列變動,引發了社會更多、更持久的關注。

高管裁員10%、三類人、996、大規模裁員、統計加班時間、取消快遞員底薪等。

公司氛圍明顯變了。很多人都習慣了每天都能看到公司的負面消息,以及朋友們發來的「詢問」。

這時候,我也選擇離開了京東,有更好的機會拋來了橄欖枝。

現在看算是刮骨療傷吧,京東到了不得不變的時刻了。

無論是外部環境還是公司內部的管理、文化,都有著很多問題。

京東需要一場深刻的變革。

有多迫切的需要?

看看劉強東朋友圈里的感嘆號數量就知道:4月12日,劉強東用一封包含25個感嘆號的朋友圈表達對混日子兄弟的抵制,「京東人員急劇膨脹,發號施令的人愈來愈多,幹活的人愈來愈少,混日子的人更是快速增多!混日子的人不是我的兄弟!」

草根創業出身的劉強東,身上至今還留有很多草莽的特徵,這種草莽的特徵很大程度上也在影響著京東的變革。

劉強東喜歡稱兄道弟,在公司內部喜歡別人叫他東哥。

寫內部信時,他也特別喜歡使用兄弟一詞,從上市到今年4月15日,劉強東總共發了9封內部信,其中兄弟一詞出現57次,平均每一封信要喊6聲兄弟。

這種兄弟文化,不僅體現在口頭上,還體現在行動上,是不是兄弟,先幹一杯再說。

想要成為劉強東的兄弟,你得會喝酒。

劉強東非常喜歡喝酒,相信沒有什麼事情是酒解決不了的,一杯不行就再喝一杯。

他一直說,喝酒是一種傳遞感情的方式,能增強大家之間的感情。

在京東無酒不成席,請徐雷頂替熊青雲的位置、重掌市場部時,喝酒;618前夕激勵士氣時,喝酒;甚至在明尼蘇達出事,也是因為喝酒。

不僅自己帶了16瓶白酒,前後兩次又點了紅酒、啤酒、清酒共計32瓶。

在京東,只有能跟他喝上酒的才算是信得過的人。

像沈皓瑜這樣的職業經理人,就很難適應。

反而是徐雷,跟劉強東脾氣很對,時常一塊喝一杯。

京東內部流行著一句話,哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。

劉強東經常和員工喝酒,不僅和高管喝,也和中層員工、基層員工喝。

一邊喝一邊灌輸,京東依然是一家創業公司、依然離目標非常遙遠的理念。

這種管理方式挺草莽的,在創業時期用這種方法沒問題,但是京東都是一家20年的公司了,管理風格還是這樣一成不變,延續到現在,這就有問題了。

說一句不違心的話,京東從管理層的能力和素質上看,離BAT的差距還是蠻大的,還有很多功課要補。

無論如何,刮骨療傷已經開始。

盡管這一次的調整,同樣伴隨著劉強東的回歸、鐵腕治理,試圖重回創業和初心,有沒有效果還不好說。

在京東工作了這麼多年,還是有感情的,希望它能挺過去有個好未來。

唯一覺得心寬的是,似乎經歷過了明尼蘇達事件,資本市場更加理性了。

2019年,京東股票從最低點開始逐漸上漲,雖然離最高點還很遠,不過起碼已經扭轉頹勢了。

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  京東CEO劉強東和奶茶妹結婚了!《京東愛情故事》完畢,本文細說重頭。