中國快遞行業新王者,月收8億單,年入人民幣170億,出奇制勝逆襲成功

本文來源:電商頭條

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作者:風清

後來居上,出奇制勝,中通的快遞江湖蘊含了超人的智慧。

快遞新王登基

誰也沒想到是中通。

2019年5月16日,中通發佈2019年第一季財報,引爆了快遞行業:

1、市場占有率獨步江湖。

今年1-3月份,中通業務量高達22.6億件,平均月收7.6億單,同比大增42%。

在已經是行業第一的基礎上,它的市場份額提高到18.6%,進一步壓縮著其他快遞的生存空間。

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2、賺錢能力技壓群雄。

通第一季度收入46億,淨利潤6.8億,不知不覺已在行業絕塵而去。

這份中通財報一出,意味著它正式上位快遞一哥。

為什麼這麼說?

我們來對比一下兩者的業績:

順豐今年一季度營收240億,同比增長16.7%,增長幅度明顯低於行業平均水平,而中通同期增速29%,幾乎是順豐的兩倍。

有人會問,中通一季營收只有46億,拿什麼跟順豐比?

這涉及到兩家快遞的商業模式。

順豐是直營,其營收來自全國網點,而中通是加盟制,只計總部收入,其營收和利潤剔除了全國4500多家合作夥伴。

也就是說,如果要拼全網的營收和利潤,順豐已被中通反超不止一點。

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▲圖:2018前三季各快遞利潤對比

在平價快遞里,我們可能覺得「通達系」沒什麼區別。

其實不然,中通早已鶴立雞群,它的營收、淨利、增速、市占率、毛利率,統統碾壓其他快遞。

大家不能不太了解,中通成立時間最晚,比順豐、申通晚了將近10年,初期業務量只有申通的十分之一。

那麼,在這個高手如雲、弱肉強食的快遞叢林中,它是如何逆勢稱王的?

這是一個後發先至的經典案例。

擴充產能,一切朝收件看齊

2002年5月8日,中通快遞成立,當日全網業務量僅57單,創始人賴海松一籌莫展——開局這麼差,這場仗還怎麼打?

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在一片渾濁中,中通快速找到了突破口。

它效仿申通加盟制,在早期實現了快速擴張。

加盟商從哪里來?

親戚、朋友、同鄉,不放過任何一個機會,別的快遞加盟費三千塊,中通只收一千。

沒辦法,新人要破繭成蝶,必須付出超乎常人的代價。

好在代價雖大,中通的網點得以快速鋪開。

為了徹底打通不同區域之間的快遞連線,中通大刀闊斧地在內部改革,探索出一批適合快遞長遠發展的道路。

在2005年之前,大部分快遞是沒有省際班車概念的,只有省內才有班車,省際長線運輸主要依靠鐵路與航空。

賴梅松考察一番後,別出心裁地開通了跨區省際班車快遞線。

省際班車不僅價格低廉,而且還可以運送一些化妝品之類的航空禁品,限制非常少。

隨著杭州到北京、杭州到廣州等大量跨省班車開通,中通的業務量快速增長。

雖然後來其他幾家快遞也相繼開通,但憑著先發優勢,中通的線路始終比競爭對手多。

快遞企業早期一般都是將送貨的車輛外包出去,即使到現在,幹線運輸仍採用的是承包或承包直營混合的模式。

而中通很早就看出承保模式的弊端——尾大不掉,很難管控。

所以中通很早就自己投資買車,如今它擁有近5000輛高運力長途貨運卡車,路由的大大優化,為中通彎道超車打下堅實基礎。

降低成本有高招

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▲圖:各快遞成本變化趨勢

對於每天幾千萬、一年幾十億單量的快遞,成本是生死存亡線,因為每一分錢成本牽動的都是億級震動。

中通靠著這里省兩厘、那里省三厘,打造了一條成本優化的護城河。

那麼它是怎麼降低成本的?

首先,中通大規模購入轉運中心土地,截至到目前為止,它在加盟制快遞同行中持有土地面積及轉運中心規模是最大的。

它共有87個分撥中心,其中78個自營,成為其成本低於同行的重要原因之一。

2017年,央視曾報道過,中通的智能分揀裝備已基本實現無人。

這項成就離不開它對人工智能研發的投入。

目前,中通在全國有120套大、小件自動分揀設備,自動化帶來的效益又為中通省下一大筆人力開支。

如今,中通單票運輸成本和分揀成本降低了8分錢,結合它一季度22.64億件的業務量算,僅此一項便節省出1.8億成本。

2018年,中通全年運輸成本57.58億元,同比2017年增長20.0%,不僅遠低於37.1%的業務量增速,也遠低於行業的平均增速。

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高瞻遠矚,平衡網絡

大家可能不太了解,以前快遞員派件都是免費的。

舉個例子,快遞從北京發往烏魯木齊,只有北京的收件員有績效,烏魯木齊的派件員則是無償派送的。

很明顯,這種模式容易造成不同區域之間失衡,是一顆定時炸彈。

2007年,中通第一個提出「有償派送」的方案。

然而這個方案遭到了發達地區加盟商的普遍抵制,因為他們收件多,付費派件必定增加成本。

這時,中通創始人發揮出極強的領導力,他帶著北京、廣州等大區老總去偏遠地區考察,讓他們了解了利益分配均衡的正確性。

如果長期分配失衡,那麼偏遠地區就會出現無人派件的危機。

考察之後,大加盟商全部接受了有償派費。

中通不僅有償派件,還對欠發達地區二級中轉進行了補貼。

這些措施立竿見影,大大提升了欠發達地區的運營水平,末端的積極性上來了,服務質量和快遞的時效也都提高了,中通得以迅速發展。

2008年,中通下加盟網點突破1500個,成為服務覆蓋面最廣的民營快遞公司之一。

2014年,中通成為除EMS之外,網絡最大的快遞企業。

2013年,紅杉資本入股中通,業內震動。

紅衫為什麼看中的是中通,而不是其他?

紅杉中國基金董事劉星這樣解釋:「三通一達的運作模式差不多,誰能走得更遠,取決於領導者的風格。紅杉最後選擇了中通,除了欣賞賴梅松的為人,另一個重要的原因是,中通網絡的平衡做得最好!」

老板捨得給,員工全力拼!

在所有快遞里面,中通創始人的股份是最少的,三個創始人加起來只有32%,僅比員工的股份多出6個點。

這說明,中通的創始人對員工非常大方。

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制圖:興業證券

早在2008年,圓通、韻達等企業開始對轉運中心進行直營化時,他們採取強硬地現金收購加盟商股權的方式,激起了總部和加盟商的激烈衝突。

而中通選擇的是一種有福同享的方式,以股份置換實現加盟轉直營。

創始人賴梅松出讓自己的20%的管理股,並聯合其他股東總共拿出45%股份,和加盟商共享發展成果。

2012年5月,賴梅松又推出了員工投資車隊的措施,讓員工充分享受中通發展的紅利。

大家不太了解,在快遞公司,車隊是一門利潤豐厚的生意。

在其他快遞企業,這類車基本都是老板自己的,所謂肥水不流外人田。

而中通的做法卻讓公司從上到下,從大區老總到普通員工都可以投資車隊。

員工在工資之外,充分分享了企業的成長,中通凝聚力越來越強。

我們看到,在中通的發展過程種,創始人團隊體現出極大的管理智慧。

他們敢於突破和創新,特別是擁有一種大局觀,做出決策的出發點永遠是公司的長遠健康發展。

正是這些特質,讓中通在激烈的競爭種發展壯大,後來居上,登上了快遞江湖王者的寶座。

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