瑞幸咖啡預計五月在納斯達克上市,三個關鍵詞看懂「瑞幸速度」

本文來源:金錯刀

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作者:張一弛

瑞幸已經不再需要任何標籤了。

2018年4月,當瑞幸第一次出現在包括金錯刀在內的各大公眾號的頭條上時,媒體人用了各種各樣的標籤介紹這個新物種:

小藍杯、白頭鹿、星巴克的對手、湯唯最愛喝的咖啡…

後來的18個月裏,瑞幸以全國28個城市,2370家直營店和9000萬杯的兇猛數據,讓所有人記住了它的名字。

半個月前,這個2018年橫掃中國咖啡市場,快速竄升的咖啡獨角獸,正式在美提交IPO招股書,計劃登陸納斯達克,代碼「LK」。

北京時間5月7日凌晨,赴美上市的瑞幸咖啡(Luckin Coffee)更新招股書,披露IPO定價為15-17美元/ADS,意味著上市發行定價市值為36.4億美元到41.2億美元。

公司計劃發行3000萬份ADS,總融資5億美元至5.6億美元,其中包括對路易達孚的5000萬美元非公開配售。

有知情人士透露,預計在5月中旬,瑞幸咖啡將完成上市。

也就是說,如果不出意外的話,瑞幸咖啡將刷新拼多多和趣頭條的歷史,創造國內企業18個月上市的最快記錄,估值200多億人民幣。

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但隨著瑞幸咖啡曝出準備IPO的消息,關於瑞幸的前途判斷再度兩極分化。

質疑者很多,這些人並不是質疑虧損本身,而是在推演商業模式是否成立;支持者也很多,認為瑞幸的破壞性打法的確動搖了星巴克在中國的地位,直抄了星巴克後院。

好在,互聯網思維擅長的是數據拷問,而不是憑空猜測。

在瑞幸提交的長達287頁的申報書中,詳細披露了瑞幸咖啡從2017年成立到2019年短短幾年爆發全過程的經營和財務數據和分析。

這其中,有三個關鍵詞,有必要聊一聊

第一個關鍵詞:鋒利——瑞幸速度

作為破壞性創新者,瑞幸咖啡從融資,開店,到IPO的速度都遵循著一個字:

通過瑞幸提交的上市文件,我們或許可以更直觀的看到這家公司的如此生猛成長速度:

截至今年一季度,瑞幸已擁有了2370家店鋪,累計交易客戶數達1687萬人次,2018年銷售咖啡9000萬杯,店鋪數量和咖啡銷量雙雙占據全國第二。

要知道,星巴克在中國「熬」了19年,才開設了3400家門店。

再來看看瑞幸的融資,也很快。

瑞幸咖啡花時9個月,已經進行了三輪融資,交易額累計達5.5億美元。

最新一輪融資後,瑞幸咖啡的估值已經達到29億美元(大約195億元),超過80%的A股上市公司的市值。

而上個月這筆1.5億美元的融資,直接把瑞幸送到了IPO的門口。

這種速度,瑞幸怎麽做到的?

羅振宇之前說過一句話:「新零售之戰的本質,是一場效率的戰爭。」

如果理解了這句話,那瑞幸開店的邏輯也就不難理解了。

品牌創立之初,錢治亞就想好了要不走尋常路,而是用新零售的打法布局市場。

新零售新在哪裡?首先新在場景。

如果仔細觀察,就會發現咖啡新零售跟傳統咖啡店最大的區別就是核心場景變了——從「人找咖啡」到「咖啡找人」。

也就是說,咖啡新零售不再是以商家店面為核心,為用戶提供一個消費場景,而是以用戶為核心,把貨與場送上門,在用戶周邊搭建消費場景。

所以,這個「小藍杯」從電梯間裏的廣告中一躍而出,出現在辦公室、寫字樓、校園、故宮、機場、車站……場景的變化帶來不同的運營以及成本投入的變化。

瑞幸還是一個數據驅動的互聯網化咖啡店:

線上線下一體化,App無人收銀。

所有的消費端,供應鏈端、財務端都通過資料庫的建立,數據化的標簽建立解決。

AI系統是內核,智能派單、智能訂貨和智能DMP……

一年半來,閃電般的「瑞幸速度」恰恰證明了:

按照按星巴克式繁華地點大店的老路子開實體店是打不過市場老玩家的,以完全不同於以往咖啡行業的全套商業邏輯才是理解瑞幸的關鍵。

任何一個品類最大的敵人都是行業的「質變」,國內咖啡行業多年沉悶,目前出現的真正的質變,幕後推動者是瑞幸。

第二個關鍵詞:止損——瑞幸護城河

速度越快,爭議越大。

尤其是瑞幸的虧損讓有些人開始擔心,這份耀眼的成績單其實是建立在巨大的虧損之上的。

數據顯示,2018年全年瑞幸咖啡凈虧損為15.98億元。

燒錢到底能燃燒出個商業英雄,還是最後會燒著自己?

我們通過招股書一起給瑞幸算一筆賬。

1. 越來越低的獲客成本

瑞幸燒錢最大的階段是什麼時候?

是在冷啟動、擴張經營的早期,那時的瑞幸,還是一個名不見經傳的小藍杯,要想撼動星巴克這個百年巨頭,不動真格的只能是隔靴搔癢。

於是,瑞幸通過大幅補貼、社交裂變的玩法,並在分眾傳媒平台上砸了數億元的廣告,這才讓它變成了——年輕人的第一杯咖啡。

獲客成本高是必然的。

而這次的招股書顯示,瑞幸咖啡的獲客成本在大幅下降。

截止到2019年3月底,瑞幸咖啡獲取新客戶的成本從103.5元降低到了16.9元,往前兩個季度分別為25元、51.6元,持續下降的態勢很明顯。而促銷費用也從15.8元降到了6.9元。

同時,瑞幸咖啡的營銷支出比例也程下降趨勢。2018年的市場費用是7.46億元,占收入88.8%,但到了2019年一季度,營銷費用占比降到了35%。

▲來源:瑞幸咖啡招股書 制圖:《財經》雜誌

這樣的獲客成本其實很劃算,拿百度來說,2019年春晚百度紅包 推廣投入不下20億,最後卻只撈到千萬級用戶,對比一下,就一目了然了。

營銷成本的下降,並沒有阻礙用戶增長。

2018年第四季度,瑞幸咖啡的新增用戶為650萬人,2019年第一季度,新增用戶為430萬人。

招股書顯示,截止3月31日,瑞幸用戶達到了1687萬,月均活躍用戶達到440萬,儘管受春節的影響環比仍增長2.3%,同時,新消費用戶仍然獲得了快速的增長。

2. 燒錢正在轉化成壁壘和護城河:

從營收上看,瑞幸咖啡2018年Q1營收1300萬元,2019年Q1營收4.78億元,增長了35.8倍。

35倍的增長說明了,瑞幸前期燒掉的錢並沒有白燒,而是開始產生正向效應。

第一點是我之前說過的,移動互聯網時代,有一個特別強大的價值錨是:高頻。

我們常說,高頻打低頻,說的就是這個道理。高頻消費的產品,對低頻消費有天然的壓制力。瑞幸的累積交易客戶超過1680萬,而2018年客戶的復購率就高達54%。

顯然,通過大量的門店,前期巨額的廣告投入和補貼,瑞幸咖啡已經在消費者中形成了一定的品牌認知,通過口碑傳播和自然獲客的比例越來越高。

而用戶的口碑引爆後,就會成為產品天然的放大器——如果按照瑞幸賣出多少杯咖啡來計算的話,瑞幸已經是中國的第二大咖啡公司了。

而第二點是,在早期新零售咖啡市場還沒成型的時期,獲取的用戶成本其實很低。

等到市場基本成型之後,後來者要想獲取同等數量的用戶,就必須要付出十倍百倍的成本。

沒人再敢花那麽多錢去做這件事的話,這件事本身就成為瑞幸一種商業壁壘。

16個億換來一年時間開了2370家線下店鋪,接近兩千萬用戶,而且是實打實的消費用戶而非廣告用戶,非常劃算的生意。

所以,瑞幸咖啡虧掉的錢,其實不應該算作虧損,更可以被視為一種投入。

第三個關鍵詞:超級平台——瑞幸的核武器

瑞幸的第三個關鍵詞,也是招股書透露出的最重要的信號,更是瑞幸上市後重要的超級武器:

瑞幸不止想做一家咖啡店了。

這個結論的得出並不困難,因為這個大招出的非常直接。

1. 瑞幸開店的結構已經形成

成立之初,根據不同的場景,瑞幸咖啡設計了四種不同類型的店:

旗艦店和悠享店,旨在滿足用戶線下社交需求;快取店,針對有「快速需求」的商務人士;而外賣廚房店,滿足於有外賣需求的用戶。

截至2019年Q1,瑞幸咖啡全國2370個門店中,悠享店只有109家,而快取店有2163家,占比高達91.3%。

這些快取店一般開在寫字樓旁邊,用戶在手機下單之後,上下班順道進店自提。也就是說,從咖啡的消費場景來看,Luckin以到店自提和外帶居多,咖啡飲用更多是在辦公室。

快取模式,不是堂食更不是外賣。

提供和外賣類似的體驗——下樓取貨,卻不需要承擔外賣成本,這是瑞幸快取店咖啡模式上的精髓。

這個令對手必須恐怖的基因,很值錢!

2. 瑞幸的品質和品類也發生著變化

瑞幸的咖啡大約在20-30元,價格區間卡在了星巴克、Costa(30-40元)之下,又在肯德基、麥當勞等快餐咖啡(10-20元)之上。

但瑞幸的品質,確實不輸。

自從瑞幸的咖啡豆去年11月升級成 IIAC 2018 國際咖啡品鑒大賽的金獎得主後,咖啡的香醇厚重也是明顯提升,突出了焦糖感,其實是對中國人口味的一次迭代升級。

不僅是咖啡品類,2018年luckin在產品戰術上的大變化還有8月的輕食入場,輕食的進攻的兇猛程度,甚至超越了咖啡:

同樣的供應商,同樣的產品,不同的價格,他們推出的麥芬、三明治、羊角面包等輕食產品,定價都遠低於對方,這還不算補貼。

在輕食之後,瑞幸開始逐漸在咖啡入口投放更多的品類,比如,鮮榨果蔬汁、BOSS午餐、幸運小食,以及今年4月開始投放的小鹿茶系列。

這意味著,瑞幸的平台價值正在凸顯:咖啡只是一個抓手,以咖啡消費強黏性建立起的餐飲消費平台才是未來。

瑞幸不只是一個將在門店數量上和消費杯量上對星巴克形成碾壓的咖啡連鎖企業,其線上線下一體化的餐飲平台化價值無法被低估。

這個超級武器,很強悍!

結語:

瑞幸招股說明書的第一句,是這樣一句話——

「Our mission is to be part of everyone\’s everyday life, starting with coffee」。

「瑞幸的目標是成為每個人生活的一部分,咖啡只是開始」。

星巴克咖啡過去的成功,建立在品牌的高美譽度基礎上,這離不開咖啡文化的支撐。高美譽度帶來的品牌高溢價,換句話說,僅僅依靠品牌的高溢價,無法形成牢固的市場護城河,抵禦新進入者的競爭。

瑞幸要想破局,就必須做到高品質、高性價比和高便利性。

能夠深刻洞察一個核心群體,針對一個核心群體開發產品,本身就是一種核心競爭力。

未來的瑞幸,充滿挑戰。

但至少,我們很樂於看到有中國本土企業在現磨咖啡領域裡對國外企業的挑戰,就像國外有亞馬遜、谷歌和Facebook,中國就有BAT三巨頭。

這一切,只是個開始。

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