瑞幸咖啡的發展「很中國」,在新領域打一場老戰役

瑞幸咖啡的發展「很中國」,在新領域打一場老戰役

本文來源: 新商業情報NBT

微信id:newbusinesstrend

作者: 羅立璇

當一種雷厲風行的中國互聯網式打法,能夠被應用到在中國還未被「本土互聯網化」的行業時,它依然能夠帶來足夠驚人的影響力。

除了特斯拉在上海的新工廠以外,瑞幸咖啡(下稱瑞幸)再一次向世界展示了「中國速度」。

如果在谷歌進行搜索,你會發現不少國際媒體把這個剛成立1年半即準備登陸納斯達克的公司稱為「星巴克的對手」。

而48歲的星巴克在這時候,已經進入中國市場接近20年了。

瑞幸成長的全過程,都面臨來自風投市場和咖啡從業者的巨大質疑。

主要來源於其不計成本的巨額補貼、快到讓人本能察覺到危險的擴張速度,以及喝起來、吃起來都不算太讓人滿意的產品質量。

但另一方面,《新商業情報NBT》(微信公眾號ID:newbusinesstrend)接觸過的咖啡從業者又希望它能成功——這意味著巨大的新市場得以被打開。

至少從目前的情況來看,瑞幸的戰線還可以被繼續拉長。

根據路透社消息,瑞幸本次IPO計劃募資5-8億美元,正在尋求40-50億美元的估值。

如果最後成功實現募資目標,這相當於,通過5.5億美元的融資和數億元人民幣的貸款,瑞幸在一年半以內獲得了十倍增長。

通過縮短用戶消費路徑、以龐大數字的補貼高速擴大交易規模、通過搭建高概念品牌迅速占領市場定位、市場營銷與公關戰並行——瑞幸就此成為了我們認知中的中國互聯網打法的集大成者。

在足夠大的消費市場的鋪墊下,以中國發達的物流業、在線消費生態的健全為基礎,瑞幸通過超大金額的資本助推高速完成規模增長,以一年淨虧損16億元的代價暫時「買」回了人數為1680萬的用戶市場。

在瑞幸之前,很少有人認為星巴克在咖啡連鎖市場的壟斷地位可以被挑戰。

雖然面臨巨額虧損,但瑞幸或許依然證明了一點:當一種雷厲風行的中國互聯網式打法,能夠被應用到在中國還未被「本土互聯網化」的行業時,它依然能夠產生足夠驚人的影響力。

充要條件

從全球範圍來看,或許也只有中國市場具備足夠的基礎讓瑞幸進行這樣的高速打法。

第一個基礎是高度發達的移動互聯網生態。

在中國電商與O2O行業的多年投入之下,中國市場的即時物流服務已經基本成熟。

瑞幸選擇了和騰訊與阿里兩大巨頭都沒有資本關係的順豐進行合作,完成配送工作。

在目前中國市場的人力成本不算高的情況下,勞動密集型的配送成為可能。

這些投入也讓「到家」業務蓬勃發展,中國一、二線城市的年輕人早已養成了高頻使用外賣服務的習慣,逐漸讓「外賣咖啡」成長為一個新的需求。

這也是連咖啡之前崛起的重要原因。

因此,如何更快、更方便地讓用戶獲得商品,成為了瑞幸進行商業鏈條改造的重要環節。

更重要的是,瑞幸終於充分利用了移動互聯網崛起的紅利與工具,也就是錢治亞在2018年5月瑞幸第一次召開媒體發佈會時提到的:要做「新零售專業咖啡運營商」,將互聯網產品增長與裂變的方式運用到零售產品上。

通過強制性的手機支付、綁定微信號,瑞幸將消費者轉變成了可標識、可運營、可計算復購率的用戶。

而從更長遠的目光來看,在完成了流量池的圈定之後,瑞幸可以進一步擴張業務,比如現在已經上線的輕食和茶飲產品等。

當然,這些產品目前並未對增長產生太大的實際作用,因而也並沒有在招股書中獲得太多的曝光。

星巴克確實也擁有自己的會員體系——星享卡。

但很明顯,從它超過100元人民幣的價格、複雜的使用方式來看,說明星巴克僅將其作為經過嚴謹計算後的、可承受的打折辦法,而不是引流手段。

但在今天,從西二旗到知春路,從西溪濕地到深南大道,中國的互聯網公司都會告訴你:挖掘用戶的多面價值才是最主流的業務拓展思路。

第二個則在於中國咖啡消費市場的成熟程度,以及中國依然存在的人口紅利,只要有很小一部分比例的人產生了對咖啡的興趣,這也代表著龐大的數字。

瑞幸咖啡的發展「很中國」,在新領域打一場老戰役

很多人會向瑞幸提問:真的有這麼多顧客需要喝咖啡嗎?

在新華網採訪中,錢治亞表示,她發現星巴克的市值是815億美元,遠超很多行業的龍頭企業。

而在尚未產生本土咖啡品牌的中國,她認為留給中國公司的機會依然很大。

根據中國商業數據網的《2017-2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》,中國的咖啡消費量每年增長幅度在15%-20%,這樣的增速遠高於平均每年增速只有2%的全球市場。

同時,在星巴克等跨國咖啡零售運營商的努力下,整體供應鏈的培育和梳理已經完成,從原材料商到經銷商,再到設備供應商,幾乎都有成熟的企業能夠提供標準化的服務和產品。

這同時也讓鮮煮咖啡的生產過程自動化程度極高。

咖啡行業的可規模化復制對於這套打法起到了決定性作用——規模化是互聯網產品降低邊際成本的基本條件。

這也是為什麼人們並未在還沒有充分標準化的茶飲行業,發現相似公司的重要原因。

在新領域打一場老戰役

當談到瑞幸的策略時,不可忽視的是它的神州基因——瑞幸的CEO錢治亞、COO Liu Jian、和聯合創始人兼高級副總裁郭瑾一都出自神州優車。

當然,還有瑞幸的天使投資人、非執行董事長、已公佈的最大持股方陸正耀,他同時也是神州優車的董事長兼CEO。

神州優車曾與Uber和滴滴正面抗衡。

在那個時候,陸正耀對補貼持保留態度的打法被認為過於保守,被《李翔商業內參》描述為精明的「會計」。

但滴滴「令人心驚膽戰」的補貼體量、城市擴張速度以及強悍的融資能力最終讓它吃下了最為廣闊的市場。

2017年末,不論是否心存遺憾,陸正耀向《財經》說道,「對神州來講,這場戰爭已經結束了。我們在細分市場站穩了腳跟。」

今天,瑞幸是中國新一代把速度發揮到極致的創業公司——不管是擴張還是消耗資本的速度。

幾乎可以肯定的是,瑞幸的經營者們運用了他們在過去數年在出行領域中的經驗和心得。

高定位、大規模的營銷成為了打開市場的第一步。

瑞幸在2017年秋天,在北京城內只有個位數門店時,就首先邀請了湯唯、張震出任品牌代言人,向大眾打響知名度。

其次是,為了呈現出自身的專業度,它還邀請了WBC(世界咖啡師大賽)的總冠軍和地區冠軍出任「首席咖啡大師」。

公關策略也是重要的手段之一。

2018年5月中旬,瑞幸召開發佈會,指責星巴克與物業簽訂排他性協議、並且對供應商施壓,要求供應商二選一站隊,涉嫌壟斷。

星巴克回應稱:無意參與其他品牌的市場炒作;同時,他們歡迎有序競爭,彼此促進。

雖然這一「壟斷案」到今天並無下文,但從此,瑞幸在大眾心目中的對標公司被釘在了星巴克身上。

這也讓賽道型投資機構在觀望中國市場的機會時,不得不首先考慮瑞幸。

從實際操作來看,瑞幸的打法極其緊湊。一方面,它通過補貼和營銷大規模吸引流量。

「首杯免費、買二贈一、買五贈五」,目標直指拉新、首周留存度和首月留存度;推薦微信好友得贈飲、發紅包到群則是更加常見的社交裂變方式。

圍繞門店周邊,瑞幸在線上通過微信進行LBS定位營銷,直接向小程序導流。

而在線下,瑞幸則通過投放寫字樓、商圈的電梯和電視媒體渠道,實現拉新。根據CTR媒介智訊披露的數據,在2018年的前三季度,瑞幸在這一渠道上花掉了自己73%的營銷預算。

幾乎每一種中國互聯網的增長技巧都能在瑞幸身上找到實踐的空間。

今年3月,瑞幸又發佈了新的玩法,在新一輪為期10周的現金補貼方案中,在瑞幸App消費滿7件商品的消費者都能夠參與「瓜分500萬現金」活動,每周日通過官方微信提現。

這種「撒幣」的玩法最早在今年春節通過王思聰、周鴻禕等人的答題產品走紅。

另一方面,瑞幸必須讓流量能夠被高速轉化為銷量。

在充足資金的支持下,瑞幸選擇了直營的單一擴張模式,來完成門店的鋪設和擴張,才能完成這一套爆炸級增長打法的閉環。

為了完成高速擴張,除了必須進行投入的地方——處於人流密集處的門店租金、自動化設備、相對高質的原材料等,在可以做輕的地方,瑞幸都選擇避開競爭對手最擅長的部分。

比如不談第三空間。

瑞幸有超過91%的店面都是快取店(pick-up stores),這讓它只需要跟著人流開店,而不需要對點位、店面設計和服務培訓等方面下太多苦功夫。

同時,咖啡這一大品類並沒有非常複雜的SKU,這也讓瑞幸不需要在產品研發上投入太多的時間和資源。

瑞幸的全國性擴張實際上是最能夠高效利用流量的方法——流量的獲取和轉化天然分散在全國各地。

在通過不同級別的佈點完成了網絡鋪設之後,這是其它競爭對手很難跨越的壁壘,同時也成為了瑞幸進一步與供應鏈進行談判的有力基礎。

目前,瑞幸已經擁有2370家線下店,遍佈華北、華東、華南、華中、西南和西北地區。

實際上,摩拜和OFO也試圖完成類似的工作,但它們面臨著複雜的供應鏈和管理方式,也需要解決更高的監管部門壁壘。

瑞幸咖啡的發展「很中國」,在新領域打一場老戰役

高速巨額融資能力是這一套模式的基礎。

這一點和滴滴、美團、摩拜的擴張方式幾乎沒有區別。

可以肯定的是,陸正耀對於瑞幸的高速大額融資發揮了關鍵作用,瑞幸的機構股東絕大部分都是神州優車的老朋友:愉悅資本、大鉦資本(黎輝從華平資本離職後創立的新基金)、君聯資本(聯想系資本),以及中金公司。

在瑞幸證明了自身在中國市場的增長能力之後,才吸引了對國際市場背書能力更強的新加坡政府投資公司(GIC)和星巴克的第二大股東,貝萊德旗下的投資基金。

對於瑞幸而言,值得慶幸的是,咖啡行業的競爭烈度小於O2O行業——至少在過去一年里,星巴克沒有展現出投入資金進行大型補貼的意願,只是選擇與餓了麼建立戰略合作關係,提供早已應該提供的外賣服務。

而連咖啡則沒能跟上瑞幸的步伐;直到最近幾天,連咖啡才傳出完成了2.06億元B3輪融資的消息。

換句話說,目前沒有人與瑞幸一起,像之前的摩拜和OFO一樣,以相同體量的投入進行燒錢大戰。

燒出了什麼?

和所有主打中國新經濟概念的公司一樣,準備登陸納斯達克的瑞幸最終需要面對這個問題:在使用大規模補貼燒出用戶市場之後,它能留住的是什麼?

從O2O市場的經驗來看,最佳的結果或許是滴滴、美團和攜程,吃下競爭對手,獲得極高甚至是全國市場壟斷級別的市場份額。

但從目前的情況來看,瑞幸離星巴克還有很長的一段距離,並且面對的價格區間受眾也不一樣。

同時,咖啡這一品類也不存在壟斷性,茶飲、碳酸飲料等飲品可以輪流滿足消費者的需求。

因此,瑞幸獲得的市場很難產生某種需求的壟斷性。

具體來看,瑞幸2018年在營銷費用上花費了7.5億元人民幣,占總成本的比例為39.4%。

但廣告投放的費用在營銷費用中占用的比例正在下降,今年Q1,瑞幸在這上面的開銷是1.7億,占總成本的16.7%;配送成為了補貼的主要部分,占到營銷費用的56.3%。

另外,瑞幸也取消了補貼中的「買五贈五」。

換言之,瑞幸的補貼重點從擴大消費者認知轉移到了鼓勵消費行為上。

而這樣的鼓勵是「有毒的」,它讓摩拜最終變成了一個價值37億美金的支付入口和大數據入口,OFO則處在破產邊緣。

值得注意的是,瑞幸調整了自己的開店速度,在2018年的四個季度,瑞幸依次開了281、334、565和884家店。

在2019年的第一季度,瑞幸只開了297家店,只有上一個季度的三分之一。

這麼做或許有兩個原因,一個是為了上市作準備,減小虧損規模。

另一個方面則是,瑞幸需要「修內功」,把精力從擴張轉移到提升店鋪管理水平和產品質量上。

畢竟,瑞幸經常被詬病的一點就是咖啡不夠好喝,這是影響復購率的最主要原因之一。

但隨著瑞幸的營銷重心轉移、開店速度放慢,瑞幸的收入和用戶增長均有所放緩。

在收入方面,瑞幸今年第一季度環比增長僅2.8%,而上一個季度則環比增長了100%;在用戶方面,瑞幸在2018年第四季度的新增用戶為650萬人,今年第一季度僅為430萬人。

瑞幸在招股書中解釋,他們的門店大多集中於寫字樓和商業區,而今年第一季度恰好是中國的農歷春節,用戶都休假了,因此增長水平下降。

這依然呈現出了一個危險的可能性:瑞幸的業務增長主要通過擴張來完成,而不是促進單個用戶進行多次消費,瑞幸業務的「自然成長性」並不強。

同時,瑞幸試圖增加坪效的輕食和茶飲新業務也並未受到消費者歡迎。

在去年,瑞幸用戶的平均復購率是54%。

但同時,從去年一整年來看,瑞幸每一個月的新增用戶的復購率都呈現出了下降趨勢。

2018年1月的用戶,到今年2月的復購率為34%;但2018年12月的新用戶到今年2月,只有不到20%。

瑞幸咖啡的發展「很中國」,在新領域打一場老戰役

有一點值得慶幸:招股書顯示,隨著規模的擴張,瑞幸的獲客成本正在從去年的103.5元降低到16.9元,邊際成本一直呈現出下降趨勢。

但瑞幸的考驗或許馬上就會來臨。

瑞幸的模式依然需要大量的資金支持,它在未來的平穩運行有賴於投資人的耐心與上市的最終結果。

瑞幸在2018年的淨虧損為16億元人民幣,目前整體的現金流為-13.1億元。

今年5月,瑞幸就需要償還光大銀行和中關村科技租賃公司去年借出的款項,最低還款額為1.13億元人民幣。

截止至2018年末,瑞幸的帳面現金及短期投資總金額為17.6億元。

不少分析認為,正是由於最近一年投融資市場的行情趨冷,才讓瑞幸不得不開辟上市融資通道,因為警惕的一級市場已經不願支撐又一名「中國式創業者」的長期擴張需求。

畢竟,在中國互聯網歷史中,培育起市場的人,不一定是最後的贏家。

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