51家互聯網初創公司的失敗案例+總結

沒人想要失敗，但是每年我們都可以看到大量的初創公司倒在了起點或者剛出發不久的路上，這些公司要麼關閉了，要麼創始人另謀其他出路，但幸運的是，他們在追尋理想的路上從未停歇。

用戶口袋裡的錢是最關鍵的原因，它是支撐你的公司能夠活下去的「血液」，這個錢不是投資人的錢，不是你家人朋友的錢。如果沒有願意支付的用戶，那麼你的初創公司肯定會「餓死」在半路。

下面舉出了幾點最後被迫自殺的初創公司共同的例子：

Justin 這麼說道：有很多公司半途夭折，如果真的認真分析它們的失敗原因，最後追根溯源肯定都會找到一個點上，就是它們的產品都缺少一個系統完整的產品發展思路。

在不斷的鞏固加強產品/市場契合點這一塊，很多創業者都忽視掉了不斷對產品進行迭代更新以及給自己一點耐心的重要性。成功有可能是在一夜之間發生，但是之前必定是做了多年的積累和鋪墊。

很多產品確實有自己的發展計劃，但是這計劃背後卻又空空如也，沒有更加堅實，也更加重要的遠見做其支撐。

它們的功能能列出一個長長的單子，但是這些功能似乎無法指向同一個目標。

所謂的遠見，是站在更高層面上總結你到底想通過這個產品帶來什麼價值?並且理解你的服務人群是哪些人?其實這一點總結起來很簡單。有些時候，簡單意味著更好。

好吧，我理解很多初創公司在創業第一天的時候是不會有什麼盈利模型存在的，他們首要考慮的目標是如何做到用戶數量的擴張，之後再考慮盈利。

但是，我的看法是你最好提前做出盈利模型，以及為了做到盈利所需要做到的戰略規劃。這個盈利的日子要盡可能準確的鎖定下來，你必須確認那一天是必定到來的。

這個盈利方面的方案應該是令人信服的，所有的分析和預測都應該建立在真實、客觀的數據基礎上面。這樣投資人才能興奮，才能確認你的公司當下的估值。

對於某些產品來說，因為互聯網上有其他可以頂替的免費工具存在，他們是永遠不會為了你的產品而付費的。所以，如果你想通過廣告來做到營收，你最好有一個詳細、完整、且可操作性很強的路線圖，告訴廣告商你是如何獲取數百萬用戶的。

打破壁壘進入一個領域是很難的一件事，但是走到這里，征程才算起步，如何咬牙堅持下來，在這個領域中占據核心地位才是每一個創業者應該考慮的問題。

創業者其實都有受挫的時候，感覺自己孤立無援，無比失意。曾經有很多成功的創業者在你們面前眉飛色舞的侃侃而談，講他們的企業是如何順風順水的，他們成功的秘訣的，甚至還會講自己的一些失誤，當然最後都會落在他們是如何克服了這些困難。

他們不會給你們說的是他們也曾經被現實打入冷宮，甚至考慮改行去做點兒別的事情。事實上，每個人都有這樣的時候。

在本文中，我們集合了 51 家初創公司的失敗案例。希望所有創業者都能引以為戒。

51 家初創公司的失敗案例：

自從這款產品發布之後，6 個月內，超過 6500 個 App 都整合了它的 SDK。用戶月增長率是 1.60%，年營收超過 50 萬，但是公司的發展恰恰就卡在這個階段了。它沒有引進更多的外部投資，當時還有一個月，就進入了「萊曼盈利時間框架」中。

(萊曼盈利：指的是非一般意義上的企業盈利，而是企業所做到的營收恰恰覆蓋創始人的日常開銷，主要指時間被浪費掉了，但是企業並未做到可觀的增長)

之後到了 11 月 1 日，噩耗降臨。Google Play 將超過 1000 家與 Pingjam 有過合作的 App 從 App 商店里剔除出去了。

事實上，該公司在產品開發階段，都在持續不斷的跟 Google 的工程師、銷售團隊、行銷人員、技術人員保持聯繫，確信完全遵守 Google Play 商店的各種條款政策。

產品的最終用戶協議(EULA)還是一位 Google 的高級雇員所寫的。甚至就在 Google 決定幹掉我們的那一天，我們還在 Google 底下的一個孵化器場所接受他們的招待宴請。

之後，Google 甚至給我們剩下的工程師說：除非他們現在就終止跟我們的合作，否則這些工程師所開發的其他 App 也會被封掉。他們甚至把那些曾經考慮跟我們合作，到最後合作沒達成的 App 也封了 3 個月的時間。

所以這告訴我們：如果這個環境中有一個玩家能夠擁有絕對肆意的主宰權，請不要將未來的發展之路放在這個環境中。

我們已經在前期做了充足的調研，發現無數人都急需要這樣的服務。我們在 Sean Ellis 所建議的評測方式基礎上獲得了 46% 的產品/市場契合度。

我們的用戶都對這款服務充滿熱情，只是付錢到我們口袋里就好了!但是我們仍然最後以失敗告終。在後來的反思過程中，我們找到了原因：我們當時太想在各方面都有所建樹了，但是我們的資源往往做到不了。

我們眼大肚小，精力分散。因為眉毛鬍子一把抓，我們在打造「最小可行化產品」時省略了幾個最為至關重要的環節。這樣一來，我們並沒有通過傳遞給予足夠多的價值，以保證這些用戶能夠持續的回來使用產品。

我起初是不想開辦一家初創公司的。但我們確實擬定出來了一份非常切實可行的商業計劃書，並且能夠給我們帶來真實的營收。如果沒有一支全職團隊來負責這一切，那麼 Cusoy 就完全做到不了以上的種種目標。

並且我還覺得，至少得需要 3 到 5 年的辛苦才能證明 Cuosy 是不是能夠盈利，什麼時候盈利。事實上，為了回答這個問題我付出的是極為高昂的成本，因為本身時間就是我最寶貴的財產。當時投資所要求的時間壓倒了一切，那市場縫隙中稍縱即逝的賺錢時機就這樣被我錯過去了。

我們的團隊里面有 7 個人，總計獲得的投資是 70 萬美金，投資人包括了 Seedcamp，EC1 Capital，Firestartr，Angellab 以及 Tom Blackie。

但是最終，Unifyo 沒能找到一個真正的產品市場契合點，也不應該在當初過度的拉長自己的戰線，不斷擴張技術上的兼容性來適應各種郵件客戶端和瀏覽器。

我們甚至向一些專業的服務大公司來提供解決方案，甚至還包括了一家 Fortune 500 的銀行，但是最終因為缺少一個企業盈利模型而半途倒下。

除了一些初創公司所犯的常見錯誤，比如沒有將足夠多的精力放在開發市場，而是在很不成熟的條件下就試著讓自己擴張，我們還學到了其他一些非常重要的經驗和教訓。

我們不能只跟大公司打交道，因為有些時候總是出現銷售回款周期特別長的情況。另外，那些處於「客戶關係管理」領域的客戶公司在後面的日子里要麼倒下了，要麼就轉型去做 B2B 了。

還有，即使我們覺得自己的產品打造了非常完美的用戶體驗，找到了產品市場契合點，但是實際上我們的產品平淡無奇，並沒有給用戶留下深刻印象。有些時候只是我們一廂情願的想法而已。

Everpix 吸引了 55,000 名用戶，每個月帶來的營收足以覆蓋經營成本(不算雇員的薪水)。但是，擁有天才的研發團隊太過執迷於打造產品的外觀以及功能，用戶的增長速度並沒有跟上來。

他們最後沒有辦法與 Apple，Google 這樣的科技巨頭抗衡，因為這些科技巨頭提供了一些完全可以替代 Everpix 的工具和服務。

雖然 Everpix 這款產品並不是很難用，但是它也沒有非常深刻地留在人們的印象中。Everpix 從來沒有讓自己的產品變得更加上手，更加優秀，最後 Everpix 僅僅是在通過做到某種技術，來專門的追求覆蓋每個月的支出而已了。

Gowalla 是在不斷增長，但是發展軌跡並不是它所應該具有的樣子，如果想要贏得這場硝煙彌漫的戰爭的話。

我們相比於 Foursquare，更加年輕、更加漂亮、但是沒人家有知名度。

就算我們的知名度趕上了 Foursquare，但是後者在那個時候立刻大幅度的提升自己的設計和用戶體驗!我們在這場戰役上，尤其是做到用戶增長的競爭上一敗塗地。

我們身邊圍繞著太多聰明人，他們給我們各種意見，告訴我們什麼才是最重要的，但是這些意見本身就相互矛盾抵觸。我們在當時專注於提升用戶們的「參與度」，但是沒人在乎這一點。

人們不喜歡品牌化的 @Sonar 文本內容自動添加，所以他們停止了從 Sonar 里面來分享自己的地理位置。Facebook 也注意到了這個變化，於是開始隱藏我們自動生成的狀態。

我們並沒有去做為了提升用戶體驗該做的事情，將大把的時間和精力都花在了白板上，無休無止的討論如何設計。

我們過度的強調社交網路上的匿名功能，然後又推出了能夠進行「關注」的功能，這完全是搬起石頭砸自己的腳。我們真的花了好長時間來去提升平台上的匿名性，這似乎是我們致勝的法寶。

但是現在回過頭來再看，我們本應該不斷想辦法來降低這個功能的強度，而不是想起一切辦法來擴大它。曾經，Formspring 確實觸動了很多人的心，他們都想將更多的信息分享給自己的朋友。

但是在後期的開發經營過程中，我們非但沒有幫他們滿足這個需求，反而在過程中屢屢設置人為的屏障。該公司融資風投總計 1400 萬美金，但是在 2013 年的 3 月 31 號正式關閉。

我們在文化層面和戰略層面犯下了致命的錯誤。我們太早嘗試進入銷售階段，那個時候才剛剛接受首次融資，上線後的產品實在非常薄弱，而整個市場等待我們完善它的時間又太過漫長。

我們並沒有讓 EventVue 成為每個人的好幫手，我們在過程中也沒有很快的汲取經驗，等我們意識到錯誤的時候已經為時已晚。另外，我們也沒有真正的關心過如何將這個產品行銷出去。

我們將工程放在了第一位，將客戶開發放在了第二位。我們本應該更早的將精力放在客戶開發，以及拿出最小可行化產品來的。

開辦一家公司，最終改變整個世界可不是什麼簡單的工作。我們曾經有一個願景，希望能夠讓人們在手機上做到最流暢、最簡單、也最人性化的搜尋。

我們很多用戶都跑過來告訴我們，說當他們對信息有需要的時候，FindIt 是多麼的有用。但是在後續的開發中我們逐漸意識到，其實用戶並不是經常需要這項服務，這就無法讓我們為解決問題投入時間和精力了。（用戶也是坑啊！）

一家處於發展中，甚至可以用成功來形容的初創公司忽然倒了，也許會出乎很多人的意料。

但是這樣的劇情總是不斷上演。盡管我們都對外宣稱自己找到了產品/市場契合點，但是我們並沒有真正搭建起來一個真正可行的商業模型。打造一個公司不容易，單靠單獨一個 App 來發展這個公司尤其艱難。

我在某個時間節點上覺得筋疲力盡了，再也支撐不下去了。曾經，我是 Blurtt 無所畏懼的領袖，但是這一次的筋疲力盡告訴我，我已經變得失去信心，在創新的各個層面都失去了動力。如果你沒有足夠的錢來進行後續的產品迭代的話，請不要隨便就開一家初創公司。

我們沒錢了，也沒有辦法從外部籌來更多的錢。我們的產品本身有問題、銷售和行銷過程中冶有問題。創業隊伍的人員配備上也有失誤。

事實上，初創公司總是會有以上各種的麻煩，這是事實，只是我們沒有辦法應付好來自四面八方的挑戰。

Pumodo 是一款能夠供人們欣賞現場直播比賽、查詢選手數據以及歷史記錄的平台。但是選手不願意將這些信息公開。我們通過這個產品得到的回報遠遠小於我們為之付出的努力。

我們在這個過程中意識的最大問題就是：我們並不是產品的最終用戶，我們想當然的沉浸在自己設計的美好情節中。其實我們不會對這個產品上癮，也不能說是喜歡。我們只是喜歡產品背後的這個想法而已。這是致命傷。

Dijiwan 曾經在 2012 年的 1 月從法國公共投資人那里獲得 50 萬歐元，這筆投資供其經營一年時間。但是在 2012 年 9 月它就申請破產保護。

其中最明顯的失敗原因就是，該公司一股腦的將錢全部花出去，而不是明智的將錢花在刀刃上。錢花去的首要目標本應該是帶來收入或者不斷的提升科技創新。

該公司在獲得投資的 6 個月內，算上收入之後，燒掉了整整 60 萬歐元，而這家公司的員工人數只有 10 個人!我們為了吸引來顧客，在折扣上下了大力度，但是沒人願意跟我們簽合同。

我們甚至打造了一款特別優秀的軟體，但是我們在上面多添一行代碼，多加一個功能那也帶不來一位顧客。因為本身就沒人願意簽合同，所以這個程序完全見不到潛在的顧客。

這是一個上門取衣，洗完之後再送回顧客手中的服務。它盡管是由 YCombinator 支持，但僅僅存在了 7 個月的時間。Prim 想成為洗衣行業中的 Uber。

實話實說，這確實是大好的商機，便捷的支付、方便的上門取件和配送，怎麼會倒掉呢?當 Prim 關閉的時候，每一天都還有 40 個顧客發來將近 1000 磅的衣服，並且這個用戶規模還在不斷擴大。

其實真正的問題出在本身的產品模型上面。它跟很多自助洗衣房簽下了合作協議，那些小的自助洗衣房應付不過來這麼大量的衣服，而那些大的自助洗衣房都有自己的配送系統。

我們意識到這個問題後，認為只有自己開辦自己的洗衣房才能緩解供給短缺這個難題。我們算過一筆帳，如果真的自己開洗衣房的話，那麼在 5 年到 10 年之內我們能夠做到盈利，但是這並不是我們當初計劃的創業方向。

大眾對數據隱私所產生了很多擔憂，這種擔憂往往是籠統的，模糊的，沒有任何道理可言的，甚至會存在很多的誤會，就因為這點，讓政府通過了很多項阻礙數據創新進步的法案。這實在是一件恥辱的事。

正因為這些法案的存在，學校無法跟外部公司，就比如 InBloom 來簽署學生數據存儲、組織、整合有關的數據服務協議。

我們努力的適應環境，充滿熱情的給合作夥伴提供解決方案，但是後來我們終於意識到數據服務這個概念實在有點兒太過超前，要讓大眾接受這個概念，還需要更多的時間和方方面面的資源，這是我們任何人之前都沒有考慮到的情況。

該公司在去年的 6 月獲得了 500 萬的投資。我們還在舊金山中部地區獲得了有意向加入我們的準客戶名單，人數大概有 4000 人。

我們還設計了行銷策略，計劃每個客戶獲取成本是 20 美金。但是，在發起了郵件宣傳攻勢之後，其實以之前名單為基礎的客戶轉化率才不到 10%。而如果我們跳脫了這個人員名單，從外部尋找客戶，我們又發現很難找到可供復制的，能夠獲得客戶的行銷管道。

同時，我們的營運支出實在讓我們不堪重負。

我們在這個領域做的很好，但是如今的社交媒體管理領域中，出現了越來越多的大公司，它們擁有大筆的行銷預算以及實力雄厚的銷售團隊，它們才是真正主宰著這個市場。

除了不斷加劇的競爭之外，人們頻繁在社交媒體進行跳轉更換，使得我們疲於應對，不得不跟在後面進行不斷的整合，這毫無疑問大大增加了我們的成本。這對於一個小團隊來說真的已經受不了了。我們試了很多方式，到最後還是不得不放棄。

我們離脫穎而出只差最後的一步!真的只差一步!但是，關鍵就出在差的這一步上。

當 Bloom.fm 投入經營之後，我們收到了無數用戶給予的支持和鼓勵。我們本應該憑借著這份熱情，把事情做好，往最初的計劃上靠攏。但是由於時間框架限定的太緊迫，還有在管理上面存在諸多複雜困難的問題，我們最後還是倒下了。

Stipplke 曾經估值達到 250 萬美金，在此基礎上獲得融資的 18 個月後，它關門歇業。我們確實做到了營收，但是並不能很快的讓這個勢頭增長。

我們在當時盡管做到了收入，但是還是沒有盈利。像很多其他的公司一樣，我們在 A 輪融資上面遭遇了滑鐵盧，我們也沒有能力再去融到更多的錢了。於是，我們在市場獲得的收入遠遠抵不上我們的開銷，於是，遊戲結束。

我們推出的產品中最貴的月套餐是 300 美金，但是沒有用戶會抱怨這個價格太高，事實上，是我們的產品質量配不上這個價錢而已。

客戶花錢購買的是信息，而不是原始數據。

客戶甚至願意花更多的錢去購買一些從數據整合而來的信息，絕大多數人對數據根本不關心。你應該讓客戶在享受了這些信息之後，幫助他們在決策上變得更加智能。但是我們沒有做到。

我們的目標是將人們的熱情轉化成為一個可持續發展的平台，但是我們並沒有達到這個目標，也沒有足夠的資源來支撐後續的開發。

關閉這個平台真的是非常艱難的決定，我們之前都想了無數法子能不能一直讓它經營下去。在上面，我們帶來的 170 萬個發現，以及超過 7000 個項目。

很多在電子書世界中存在的問題在這個產品上依然得不到解決，我們沒能給閱讀打造一個可持續發展的平台。

不幸的是，我們沒有辦法在 Apple 的平台上，以具有競爭力的價格來銷售電子書。我們還考慮過訂閱計劃，但是後來發現也不適用於這個項目。即使用戶願意為 App 來付錢，但是還是沒有辦法繼續維持經營和開發它。

在終結這個產品之前，我們真的考慮了好多出路，畢竟是它讓我們走到了一起。最後，Readmill 還是被 Dropbox 收購了。

在這個過程中，我們的團隊從模糊不清的概念出發，打造了最小可行化產品，從本地的風投和天使投資人那里獲得了種子融資。之後，我們瘋狂的工作，試著將良好的開端進一步轉化成為長期的增長，良好的活躍度，以及優秀的盈利能力。

但是，在產品發布的幾個月後，我們的進展停滯不前。我們只是憑借著早期認可我們的一些用戶來做文章，盡管多次嘗試，還是沒能跳出這個狹小的目標群體，進入主流應用的隊伍中。

也正是因為早期獲得的良好開端，讓我們誤以為前方有一個更大的市場在等待著我們。在接下來的一年半時間里，我們試著通過不斷提升設計和功能來重新定義產品的目的，但是還是以失敗告終。

同樣也是一個出人意料的失敗案例，要知道 Flud 曾經在鐘子期融資 210 萬美金!最終帶 Flud 走向窮途末路的原因就是公司無法再額外的獲取更多的投資了。

各種辦法都嘗試過了，但是還是說服不了投資人。事實上，他們的產品市場契合點一直模糊不清，更別說後續的盈利模型了。最後因為資金短缺，草草收場。

沒有軟著陸，沒有皆大歡喜的結局，我們就是失敗了。這是歷經了 4 年的征程，有高潮時，也有低谷時。我既驕傲，也失落，驕傲於我擁有一個如此傑出的團隊，以及團隊所做出的成就。

在過去的一年中，它被下載了超過 140 萬次，一天被 25,000 名用戶使用，上個月的用戶總量是 400,000。客戶留存率和參與度非常高。但是我們還是失敗了，這也許挺出乎很多人的意料，但這不就是創業領域經常發生的劇情麼?

我們雖然能夠很好的捕捉到產品市場契合點，但是我們並沒有在商業層面做出更加合理細致的規劃，在盈利方式上面遇到了非常棘手的問題。

故事發展到最後我們才意識到，此時的 DrawQuest 已經不再是一個背後擁有風投支撐的商業良機，而且在未來看它再也不會往我們理想的方向發展了。

我融了太多錢了，而且融資的時期也掌握的不對，對於 Standout Jobs 來說也太早了(融資 180 萬)。我們並沒有任何令人信服的證據來對應這麼大量的投資。

這其中最根本的原因也許是，我們的創始團隊根本沒有能力憑借自身的能力開發出最小可行化產品。這是致命的錯誤。

如果創始團隊無法憑借自身的能力開發出來產品(哪怕借助一些外部的自由職業者的力量也好)，那麼本來就不應該成立什麼初創公司。

我們本應該在最開始的時候，就找來一個更加懂行的聯合創始人。

我們在丹佛市聘請當地的一名經理，很快在 Shotgun Willie(當地著名的一家脫衣舞酒吧)以及其他的兩個酒裡進行產品發布。

這三個酒吧跟我們達成合作，每筆交易做到了 1200 美金的收入，但是僅此而已，這也是 Flowtab 短暫生命中唯一的一次收入來源。

我們發現很難將自己的產品服務推廣出去，如果你不派人專門在酒裡面推廣，別人很難成為你的用戶。很快我們就被這棘手的行銷難題給拖垮了。

你是不是在迅速擴張的時候才開始收取費用的?如果是的話，那麼你最好去舊金山/矽谷。

在英國/歐盟的市場上，風投資本都非常謹慎，如果你在這里創業，你從第一天開始就得琢摸著如何在市場上做到營收。

如果沒有這個作為前提，投資人是不會把錢投到未經驗證的概念主意上的。當然你也可以首先推出免費版本來進行嘗試。

Shenergle 就是沿著這個思路拓展，想著在真正做到可觀的擴張的時候才在市場上掛價簽。但是我們失敗了。

我們的工程師夜以繼日的工作，卻沒有多大的進展。

失敗：我們在開辦一家公司之前打造一個社群，我們做的太隱秘，失敗;我們為數不多的朋友是產品的鑒定擁護者，但是更多的人都不太願意買我們出售的東西，就算是免費給他們也不要!失敗中的失敗!（好可憐，倒找錢都不要……）

根本不存在我們之前假設出來的市場。我們商業模型得以建立的前提是市場需要影片製作者和內容提供者，他們可以通過自己的影片賺錢，主要是通過向自己的觀眾收費。

但是到最後我才知道這根本行不通。我還跟其他的一些公司聊過，這些公司比我們公司擁有更加廣闊的市場觸角，他們也曾經推出了與之類似的產品(比如 ppv 影片平台)，但是一旦他們看到市場上不存在這樣的需要，立刻就中止了嘗試。

我們就是融資跟不上了，沒有辦法拿到更多的投資了。

我們在 2012 年的 4 月拿到了種子融資，在 2013 年的 5 月正式宣布破產。我們之前還在公司總裁以及領投代表(Seed Capital)的建議下加入了一個加速器項目。這個項目不得不說還是有很多用處的，主要是在里面能夠拿到貸款。

但是很遺憾我們還是失敗了。

我們本應該在某個時間節點停下來，對 Meetro 進行修補和完善，但是我們沒有這麼做，只是埋頭往前走。如此平緩的用戶增長度給我們帶不來融資。

當產品變得越來越複雜，產品的功能表現就越來越糟糕。尤其是速度方面受到的嚴重影響。

我們花了數百個小時想要修復這個問題，但是於事無補。這件事告訴我，從一開始，我們就應該根據產品本身的性質做出規劃，將基準測試工具納入到產品開發階段。

開辦 Backfence 是艱難的，所以別騙自己了，你並不是像你之前所說的那樣：「打開了一扇門，然後贏得了大量關鍵用戶的擁戴。」

我們其實從一開始就知道要做成這件事不容易，但沒想到會這麼難。

你需要做很多工作來培育一個社群。看看現在的本地論壇或者網站上面有多少人會po文吧，我指的可不是網站的管理員，而是網上社群的用戶。

任何一個同類型網站的創始人都會告訴你，要培育出來這樣一個生機勃勃，充滿參與度的本地線上平台，起碼得花上好幾年的時間。如果想要將其轉型成為能夠賺錢的產品，還得繼續花上好幾年的時間。不幸的是，Backfence 沒有辦法走到那一步。

創始人之間的合作關係一直很好，資金一直是自籌，也沒有什麼問題。關鍵是產品本身實際層面出了差錯，我們沒有真正做到傾聽客戶的聲音。

本應該將精力放在更加低端的房東身上，或者那些怎麼找也找不到租客的房東身上，而不是以高端房東作為開發對象。有一些時候，企業的發展停滯不前並不是公司的創始人能力不行，而是在尋找下一步的戰略發展方向上面出了偏差。

不知道從什麼時候開始，增長速度開始放緩。放在平台上交易的物品的價值越來越低，而我們收取的費用就是基於這些價值的，所以這進一步影響了我們的業績。

所以盡管我們的交易量上去了，但是我們的收入卻沒有任何起色。我們開始發現在原有的商業模型上存在了很多漏洞。

盡管我們的客戶留存率比較不錯，但是我們開始擔心起來後續的發展了。因為我們之前的融資中只有一個機構投資人介入。

它在當時也表示願意進行後續的投資，當時我頓時放下心了，覺得能看到生機了。但是我們嘗試了很多方法，試著扭轉公司面臨的盈利能力不強的危機，但是最後還是以失敗告終。

我們的測試版推出之後的一天，Amazon 作為我們支付環節的方案提供商，直接終止掉了我們的帳戶，因為我們沒有按照它所規定的轉錢政策來執行。

粉絲能夠進行買賣，但是我們卻無法獲取他們的帳單。我們最後從自己的腰包里面掏錢給音樂製作人，不向粉絲收取任何費用。(我們到現在還沒告訴那個人錢其實是我們出的。)

從這次事件中我們明白了軟體必須重寫才能符合 Amazon 的某些政策。更重要的是，沒有人喜歡我們的產品，沒人覺得這東西是非常酷的。

還有一些曾經在我們平台上交易的人，也不喜歡我們具有特色的「實時動態定價系統」。

這家來自波士頓的公司已經有 7 年的歷史了。它融資超過 700 萬美金，大概有 40 萬人在上面使用數字筆記本來記錄任務、列清單。確實人們在多平台上存儲同步內容上面存在需要。但是商業層面上的執行又是另外一回事了。

我們能夠做出很酷的產品，但是我們沒有辦法做到盈利。你是否也有過有了很好的用戶基礎，但是卻無法做到盈利的情況呢?

我們來來回回調整了好多次，但是不幸的是我們成長的速度還是不夠快，也沒有機會獲得額外的融資，又或者是無法擴張到能夠自我做到造血功能的企業。

我們在早期有過比較好的發展態勢，雖然比較小，但是確實值得重視。為此，一些比較有名氣的投資人開始給我們進行種子融資。

但不幸的是，過了一段時間我們發現，人們在使用我們的網站一次到兩次之後，很快他們就有回到了電子郵件和電話行銷的酒品購買習慣上了。

我們一直都知道買酒是一件很有趣的事情。整個購買的過程，跟別人討論酒好壞的過程，都是樂趣中的一部分。我們也曾想著能夠提供類似的功能，但是最後還是失敗了。

最後，我們演變成了一家最為普通的酒類線上經銷商。

毀滅 Turntable.fm 的罪魁禍首就是它太守規則了，一切穩紮穩打，按規則行事。我們想讓它每一步都非常正確，沒有任何踉蹌的可能出現。

我們嚴格按照音樂版權來執行，每首歌播放的時候我們都是付了錢的。這不同於 YouTube 或者 SoundCloud，他們上面確實存在一些「非法上傳」的歌曲。

公司對於那些還沒有達成合作意向的地區都無法提供服務，所以就無法走向國際市場，這真的是限制了我們的發展。

曾經，使用 Turntable 的粉絲們創建了 100 萬個虛擬 DJ 房間，播放了超過 4 億首的歌曲，但是這並不能構建起來一個足夠強有力的商業模型。在最鼎盛時期，Turntable 融資 750 萬。

我們在早期的時候從本地的天使投資人獲得了種子融資，然後加入了加速器，開始擴張團隊。

我們遭遇了很多問題，不過都想辦法克服掉了，不過這一系列的解決辦法鋪設了一條讓我們通向錯誤終點的道路。

投資人需要看到我們曾經的支付結果。日交易額、銷售經理等人員配置等情況，而不是隨便三個家夥每天在那兒嚷嚷著「顛覆某個擁擠的領域」之類的口號。

問題從第一天其實就已經出現了。我們什麼都想要，眉毛鬍子一把抓，既想要支付處理功能，又想要建立帳戶檔案，多地點登陸，交易歷史，郵件收據，等等各方面的事情全部都提升日程。

最後的結果是，我們開發出來的產品到最後連我們自己都覺得陌生，有很多功能在沒有經過驗證是否必要的情況下就加上去了。我們也沒有做任何盈利模型，直到有一天投資人問我們要這個東西我們才想起來有這樣一回事。

一旦我們開始擴張商店，開始打造銷售團隊，從這個時候開始，我們就不能再靠畫餅拉投資了，我們需要真真切切的數字指標作為支撐。在我們的資金可供僅僅維持幾個月經營之後，終於嘗到了很早之前就埋下的苦果，沒有人再願意給我們投資了。

在這個案例中，我們並沒有真正達到產品市場契合點。每一個顧客都從自己的角度提出觀點，告訴我們他們到底想要什麼，然後我們照單全收。

我們的市場有 6 個，有 40 種不同的顧客。現在回想起來，我們本應該只開發一種產品的，我們無法面面俱到，滿足所有人的喜好。因為我們無法告訴外界我們到底擅長什麼，我們的銷售、產品開發團隊和產品行銷團隊面對的是極為混亂的局面。

我們之前是融過資的，我們本應該成為冉冉興起的新星，可是這一切都化為了泡影。

曾經有不少人對我的這款產品表示過興趣，我當時竟然天真的以為這就把產品的賣點落實下來了!大錯特錯!然後我就開始著手進一步開發它。

現在回望過去，我真的不相信自己竟然會這麼愚蠢。如果讓我回到過去，那些曾經表示過興趣的人在說了自己看法之後，我接下來要做的事情並不是埋頭繼續開發，而是跟表示興趣的人多聊聊，多去了解一下他們到底怎麼想的。

我們做了最困難，也是最重要的一個決定：把 Tutorspree 關閉。不僅僅因為它不再是一門生意，而重要的是這個公司已經不是我們當初想要的樣子了。

Tutorspree 當初的遠景是就通過互聯網這個平台，將最具有高水平的導師跟學生對接起來。這很簡單對吧?我們在融資 180 萬美金之後，在平台上積累了 7000 名導師。

但是根據某些分析師的看法，問題出在公司創始人 Aaron Harris，Ryan Bednar，Josh Abrams 的身上。他們三個人在教育領域沒有任何的經驗，市場也沒有給他們留有足夠的時間讓他們獲得這個領域的主宰地位。

除此之外，整個市場的環境不樂觀，充滿激烈競爭。它的市場波動是季節性周期性的，並且有著嚴格的地域性。

一旦在這個平台上，老師和學生做到了對接，那麼他們壓根不再需要這個平台了，他們完全可以在線下就進行交易，省卻了平台作為中間環節收取的費用。

一邊，我們要保證每個月播放幾百萬首歌曲，一邊還要保證用戶參與後所形成的數據是高度相關，並且在後續經營中使用的，這兩件事所帶來的成本簡直太巨大了!

我們不僅要解決技術上的問題，我們還遭遇了音樂界所發起的訴訟。每次我們取得了哪怕一丁點的成就，唱片界發來要求立即下架的郵件就如約而至。這一切的一切對於初出茅廬的初創公司來說太難了。

我們十年前啟程，目標是幫助粉絲們更加方便快捷的分享和發現音樂。但是盡管這個出發點是好的，但是我們在後面犯了很多致命的錯誤。這麼大量的音樂，我們沒有辦法保證每一首曲子都獲得了版權所有人的授權。為此，我們為這個錯誤付出了沉重的代價。

在一次跟某個唱片公司起糾紛的訴訟案子里，我們敗訴了。我們把服務器上的一些數據都清除了，將整個網站的所有權、我們的移動 App，還有一些知識產權(其中包括了版權和專利)都轉讓出去了。

在跟我們的董事會經過多次咨詢和討論之後，我決定正式關閉 Secret。這是我一輩子所做出的最艱難的決定，也讓我陷入深深的沮喪之中。

Secret 現在的模樣已經不符合之前剛開始創辦時我對它的構想，所以我想這個決定至少對於我自己，投資人和整個團隊來說是正確的。

到現在，我仍然堅信匿名能夠帶來誠實、開誠布公的交流，以及創意，但與此同時，匿名還是一把雙刃劍，它存在的前提是人們必須展現出尊重和關心的那一面。

我要盡快的結束這段錯誤，這樣才能更快的從摔倒的地方爬起來。

Trada 真正開始用創新技術來管理網路搜尋是在 2008 年。我們的專家團隊以及軟體工具保證了數千名廣告商都能夠尋找到新的顧客。

但是最近我們無力償還借款，那些債主們有權將 Trada 的所有資產出售出去。今天，債主們給我們正式發來通知，要求我們停止在市場上的一切活動。

我們對目前的困境表示深深的遺憾，對我們的客戶說一聲「對不起」。

每一個創始人在一開始都是飽含熱情和希望，希望能夠拿出一些能夠改變世界的東西，無論是從產業格局上面還是從經濟方面都造成空前的影響。但是創業，正如生活一樣，並不如電影那般精彩，不是每個人都能得到皆大歡喜的結局。

Gigaom 最近沒有辦法償還所有貸款了。目前，公司正在跟擁有公司全部資產拍賣權的債權人一起想辦法解決問題。

目前所有的經營活動都停止下來。我們目前也不清楚債權人到底會怎麼處置我們的資產，又或者利用這些資產在未來從事怎樣的經營活動。

目前公司還沒有申請破產，我們更願意在此時，給所有支持我們的讀者表示感謝，感謝大家一路上的守護和陪伴。

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