騰訊真的沒有夢想嗎?騰訊其實是老了。老鵝廠的幹部生態怎麼破?

本文來源:網易新聞《後廠村七號》專欄

作者:孟倩、彭麗慧

有人說這裡「腐朽」、「臃腫」、「太老了」;有人說這裡文化好、福利好、能讓人安穩度日。

有人在這裡揮灑青春,兌現到豐厚回報,甘於守成;有人在這裡青春無處安放,抱怨只能當一顆螺絲釘。

有人離開,有人加入;有人愛它,有人怨它,還有很多人嚮往它。

在勁舞音樂中,馬化騰、劉熾平、張小龍等騰訊12位總辦成員頗為狂野地脫掉外套,拋在一邊,追著節拍,在舞台上集體跳起了《創造101》。

邊焦慮、邊happy,這是12月12日的「2018騰訊員工大會」現場傳遞出來的氣息。

群舞的「大叔」,在暢想美好未來的同時,也紛紛談及了騰訊的焦慮。

其中一個棘手的問題是:隊伍大了,究竟應該怎麼帶?

「對於管理幹部,要做到能上能下,幹部不是終身制。」

「我認為文化是我們在日常做決策的依據,希望未來我們總結更多案例,讓大家在文化理念認同中不會有疑惑。」

騰訊創始人兼CEO馬化騰講完,緊隨其後上台發言的騰訊總裁劉熾平極力鼓舞士氣,「只要騰訊人心在一起,無論遇到未來什麼困難,也可以開展未來更好的20年。」

「騰訊沒有夢想」、「騰訊變成一家投資公司」、「騰訊是一座溫室」……從2017年的市值巔峰跌落40%後,2018年騰訊在爭議中前行。

「B端或者C端,這不是騰訊的終極原因,終極原因是人員架構。」一位騰訊前中層人員不失尖刻地對後廠村7號記者說道。

「人心散了,隊伍不好帶了」——電影《天下無賊》中,葛優扮演的「黎叔」曾說出這樣的金句。

這句台詞,雖是戲言,現實中,卻是天下通病,三百六十行,在做大做強的過程中,行行主體都要闖這一關。

為一探這家中國最著名的互聯網公司所面臨的困境,網易科技《後廠村7號》記者深入採訪了騰訊的多位在職和離職員工,試圖對這家公司的糾結和焦慮有所揭示。

拒絕按部就班的青春

飛飛一畢業就加入騰訊,應聘的是技術崗位。

飛飛在技術崗上工作了四年。今年他毅然決定,和騰訊說再見。

年輕人有著尋求上升的迫切心。

「我害怕繼續待下去,以後出去啥都幹不了。」飛飛說。

在騰訊,早班車每天把他輸送到公司的「格子間」工作,晚上再將他從「格子間」輸送回居住的「格子」裡。

部門領導要求大家每天加班到九點後才下班,而他覺得,每天只需要三四個小時就能把事情做完。

「騰訊老了。」飛飛這樣說,靠老人去做新產品,想要像「頭條系那幫小孩子那麼猛」,這對騰訊來說不容易做到。

同樣,在騰訊呆了三年的苗揚,發現自己是不被鼓勵擁有想法和創新行動的,「上面的大領導安排下來任務,我們領導再具體細分給每個人,你需要按部就班執行,確保不出錯就行了。」

「80後」易凡,在入職騰訊一年半後也選擇了離職,身邊的人對他所做的選擇深表不解,很多人無法理解他為什麼離開騰訊這麼好的平台。

名校畢業的他對後廠村7號記者稱,促使他離開的最大原因是對「一夜暴富」的渴望。

易凡離職去了一家創業公司,儘管很辛苦,但據他說,如果能順利上市,手上的期權能實現部分財富自由。

而這在按部就班升職的騰訊是無法實現的。

有文章把騰訊比如為「溫室」,易凡認同,他說,按部就班的人可以在每次考核裡得到不算低的評級,有想法、能折騰的人卻不是很討喜。

「也許鵝廠的文化更適合溫和性情的人。」易凡說。

在大戰略上保守,行事喜歡求穩,這是易凡對騰訊內部隊伍的印象,他對後廠村7號記者說,在求穩的前提下,騰訊也很鼓勵創新,但比較而言,他在職時感知到的騰訊的創新,既沒有戰略上的詳細推演,也沒有破釜沉舟的勇氣。

回頭看騰訊的攻防戰,易凡認為,經常是草草開始,草草結束,比如和今日頭條的對戰,天天快報已經折戟沉沙,鎩羽而歸。

如今在短視頻戰役,除了在微信中禁止抖音外鏈之外,重啟微視,一口氣做了13款短視頻項目,但內外界依然並不看好。

目前,抖音國內日活躍用戶已經突破2億,月活躍用戶突破了4億。

西瓜視頻、火山小視頻、輕顏相機等頭條系產品來勢洶洶。第三方數據監測機構Questmobile發布的《中國移動互聯網2018半年大報告》顯示,2018年上半年,今日頭條系獨立APP用戶使用時長增速迅速,同比增長6.2%,同期騰訊則下降了6.6%。

有的人不甘蹉跎青春離開,亦有很多人因為鵝廠的豐厚的薪酬和福利而選擇一呆很多年。

那些在騰訊工作了很多年的老員工,和新員工在價值感上形成了衝突。

剛工作三個月即離職的小林說,她不明白作為騰訊這樣的大公司為什麼沒有淘汰掉這些毫無創新能力卻每天招搖過市的老人。

她談到一個細節,有個十年工齡以上的老員工,教他做新業務,他卻壓根不想學。

當然,並不是所有的人都在「混日子」。

小左是新成立的雲事業群的員工。

新事業群成立後,小左感覺整個部門都是很奮進的,身邊所有同事都在加班。

晚上十點下班後,他會發現,公交站中站得都是騰訊的人。

這使他相信——騰訊基層都在拼命。

小左還補充道:「不去阿里是因為阿里不討人喜歡,來騰訊是因為騰訊的文化比較好。」

王峰在遊戲部門工作做運營。

遊戲部門是騰訊最賺錢的部門,每年在營收中貢獻一半份額。

騰訊遊戲擁有騰訊自研的王者榮耀等手、端、頁遊,以及代理的英雄聯盟等遊戲。

作為校招生,工作三年的王峰認為騰訊給畢業生的成長環境不錯,不會有太大的壓力,但他經常主動加班。

在晉升方面,騰訊遊戲部門競爭激烈,同事們都挺優秀的,要看運氣。

缺少創新活力和激情、應對市場和時代變化遲緩、運作僵化等大公司病現象,是許多企業在行進道路上需要面對的陷阱,騰訊也繞不開。

「當團隊規模變大後,很容易會滋生出一些大企業毛病。

到底我們如何能夠克服大企業病,打造一個世界級的互聯網企業?」早在2012年,馬化騰就曾向《失控》一書的作者凱文•凱利(KK)請教,表現出他的擔憂。

當時馬化騰提到,員工人數增加非常快,文化的稀釋,包括管理方面會產生很大的問題。

究竟是騰訊太老了,難以跟上年輕人眾口難調的訴求,還是業務線上的小兵們太年輕了,容易青春躁動心比天高?

一個擁有四萬多名員工的大廠,如何讓眾多年輕而基層的員工們青春得以安放、心靈得以駐憩?

根本上看,在難以完全廓清的給與取的矛盾中間,有一段叫做預期值障礙的叢林地帶需要穿越。

騰訊總裁辦成員、出身於1975年的首席運營官任宇昕在2015年員工大會上曾發問,「怎麼讓公司持續保持活力,怎麼讓公司不得大公司病」?

他的說法是,要通過打造一個內部創業機制,來激發騰訊全體員工的創造力和創業熱情。

他承認,這很不容易,因為並沒有太多成功的案例出現,不過當時的決心和氣魄溢於言表,「不管這條路多麼難,如果騰訊要邁向一個新的台階,要成為一家真正偉大的公司,這一關我們一定要去闖一闖。」

三年後的今天,無論是在後廠村7號記者的採訪中,還是就輿論議論聲來看,騰訊依然還在艱難闖關,尋求叢林穿越。

幹部生態,怎麼破?

情緒,不只是在業務線小兵中流淌,它還在幹部群體萌動。

「從來都沒有一個公司會像騰訊這樣讓員工覺得只是一個螺絲釘。」

年近四旬的張文這樣對後廠村7號記者說,在記者面前,他說話直來直去,對老東家沒有太多委婉和避忌。

張文現在創立了自己的公司,之前在騰訊,他已經做到了4級以上(騰訊內部的專業職級分為一級到六級,管理職級分為基幹、中幹和總裁辦),其職級的高度從一個細節可以看到——每個月,他都要見Pony(馬化騰)並一起開會。

業務線基層員工眼裡看到的問題,張文也都有了解。

但在他的視線範圍,還存在一個中幹生態問題。

按張文的劃分,騰訊的中幹群體,年齡上大多為「70後」,四十歲左右, 有自己的妻兒老小。

這些人之前在加入騰訊後,拿到了股票,一年收入可能達到百萬、千萬港幣,又有較長時間的內部人際關係積累。

在公司和職場中,這些人都屬於上游群體。

這些中幹,在張文眼裡的處事特點是守成和無為——既不甘於現狀,也不勇於創新,不求有功,但求無過,「不出錯就可以」。

「這些人的出現,觸發了一系列問題。這些中幹導致下面的基幹非常忙,每個人都很忙,這些人,忙著以各中心為單元相互開戰,將功勞屬於自己,與過錯撇清關係。」張文直言,騰訊的問題在於中幹。

這個問題,騰訊的高管並不是沒有意識到。

早在2013年,騰訊的在職員工人數已突破兩萬,馬化騰提出,靠總辦十幾個人支撐不起騰訊尋找新大陸、打贏移動互聯網戰役和實現在電商及搜索領域突圍的征程,他把視線投注到管好隊伍、管好幹部上面。

馬化騰對幹部群體寄予厚望,提出要求——上行下效,管理幹部處於至關重要的樞紐位置:「你們是公司和員工之間的樞紐,要雙向溝通,更要發現和培養人才;你們是公司和合作夥伴之間的樞紐,要合縱連橫,也要恪守法制;你們也是我們的產品和用戶之間的樞紐,要親力親為,更要勇於突破。」

但在具體實踐中,幹部生態這塊「骨頭」,不是一般難「啃」。

據後廠村7號記者採訪所知,目前在騰訊內部,有著一個層級繁瑣的干部體系構架,從副組長開始算起,一直算到頂層的總辦,中間不少於十級。

「一個90後現在進入騰訊,其實是看不到前途的。」另有騰訊在職七年的現員工對媒體說,年輕員工混到小組長就到頭了,「上面的主管、總監都很年輕,他們每年上百萬年薪,加上股票期權。只要他不挪窩,下面的人都沒機會。」

在曾經身為局中人的張文眼裡,騰訊的內部生態稱得上是「國企中的國企」。

比如他很關切的績效考核,「上級、平級、下級中,下級對你的評分都是最高的,平級給你的打分都是最低的,老闆對你的評價是在兩者中間的,每一年都是如此。」

人與人之間的關係讓張文敏感,他說他在騰訊擔任部門負責人時,和周圍的同事、員工之間是缺乏有效溝通渠道的,他沒有辦法獲取底層員工的信息,下屬也沒有谁愿意和他吃飯,平級之間則關係冷淡,至於和上級,則更需要保持距離。

張文提到,騰訊內部實行實線匯報和虛線匯報機制(實線匯報指的是直接向自己的業務上級匯報,虛線匯報則是指同時要向其他管理崗領導匯報),「一個人同時匯報好幾條線,每條線的領導同時相互監督。」

內部的這類管理機制,在張文看來非但於事無益,反而削弱和制約著員工的創造力。

去年11月,騰訊主要創辦人之一的張志東在騰訊內部分享會上提到,騰訊當前給資深員工提供的選擇空間還是偏窄,資深同事內部換崗的比例偏低。

早在2012年,騰訊啟動「活水計劃」。當一個員工特別不認同他的上司,不喜歡他的同事,不喜歡他正在做的事情,可以考慮轉崗,應聘其他部門、其他BG。只要當事員工提出,本部門挽留無效,要無條件放人。

在今年的員工大會上,馬化騰提出即將確立一項實質性的機制,以加大人才激活力度,大體來講是要打破幹部終身制,拿出20%的名額優先傾斜更年輕的幹部,鼓勵未來有更多年輕人脫穎而出。

此舉在騰訊被命名為「青年英才計劃」。

劉熾平說,「對應到管理者,今後要看你手裡面有多少年輕人是你識別出來,培養出來、提拔出來,這將作為一個管理考核指標。」

後廠村7號記者查閱到的資料顯示,此前,騰訊內部對中層幹部已經確立了強制性的「備份機制」,從高層到中層,都有人才梯隊培養任務,要求每個中層幹部必須培養副手,假如不這樣做,公司將強制給他配副手。

幹部體系流動性和淘汰力度加大,是青年英才計劃給定的另一項硬指標,它要求每年有一定比例的管理幹部退下來,劉熾平說,「長期來講,會鼓勵’能上能下’的文化,你有能力的時候我們很快讓你上去,但是到一定程度打疲了,就先下來,如果有合適的機會就再上去。」

5年前,馬化騰曾說,他很希望整個幹部隊伍的氛圍是非常飢渴的,希望大家打破過去富二代的概念,成為闖二代、創二代。

從時間跨度來看,5年前的議題,騰訊到今天還在致力求解,此事的長期性和艱鉅性,不難想見。

流水不腐、戶樞不蠹

「我不會演講。」張小龍說。

2018年12月12日的騰訊員工大會上,當時在台上的張小龍用了這麼一句話開場。

他穿著淺藍色長袖上衣,沒有PPT或提詞板,想說的東西都寫在手中的紙上,忘詞了,就低頭看看,節奏緩慢,充滿了停頓感。

在一眾總辦成員中,張小龍自有個性,他聲明自己懶得做PPT,也不鼓勵員工做PPT,同時他也再度重申了對KPI的一貫觀點—「鄙視」。

張小龍不喜歡唯KPI,今年春天(2月),在微信事業群管理團隊領導力大會上,他就直言:用數字證明,這種做法對他是有衝擊的。「不是來自在做有價值的事情,而是來自於我們能做到一個多高的數據,那我會覺得有一點危險。」

他更在乎的是,管理層是不是真的從用戶角度出發和思考。

張小龍2005年加入騰訊,度過五年平淡期,最終靠騰訊的賽馬機制闖了出來,騰訊最具革命性的創新產品,讓他獲得了「微信之父」的名聲。

這匹跑到前面的「快馬」,也希望自己不是處身在一潭「死水」當中。

微信單獨成立事業群之初,張小龍就向事業群員工提出七點主張,其中提到,「我們提倡爭論,在工作中通過辯理來找到正確的解決方法,而非為了團隊利益或者人際關係放棄思辨能力甚至思辨習慣。」

在微信事業群裡,2017年開始有一項機制,總監級員工如果往上晉升,必須要有輪崗的經歷,其他leader以上的基層、中層管理幹部,也都要輪崗。

張小龍認為,幹一件工作好幾年、十幾年,對事業群的人來說都是有可能的,但是這不太利於組織活躍度,也不太利於個人自我成長。

「可能有些同事會覺得這樣(輪崗)會不會不太舒服,當然不太舒服,超出一個人舒適區域,必須面對新的挑戰。」

總辦層面試圖解除長期的困擾和焦慮,在這一背景下,張小龍的話講得不無凝重感。

就在張小龍給他的主管們打強心針七個月後,2018年9月30日,騰訊宣布進行新一輪組織架構調整,原有七大事業群變動、合併成六大事業群,騰訊喊出「擁抱產業互聯網」的口號。

這個動作,讓部分基層員工感到,「Pony他們肯定是看到了公司這個危機所在,所以才做這個決定。」

這是騰訊歷史上第三次大規模的組織架構調整,每一次調整的邏輯,都可以套用到古書上的一句話,叫做「流水不腐、戶樞不蠹」:惟有動起來,才是最好的保鮮劑、防腐劑。

騰訊內部員工對後廠村7號記者說,「過去騰訊舊的架構,不同事業部之間壁壘比較高,影響了內部效率,也會滋生過於製度化的負面作用;新的架構主要調整的是平台部門,同類型產品線打通,提升內部效率,重回創業模式。」

架構調整後,騰訊高級執行副總裁手湯道生接受媒體採訪,面對外界認為騰訊是一頭遲緩的流量大象、新業務戰鬥力不足的疑問,湯道生駁斥說,這個說法不公平,騰訊的一線團隊每天工作處在打仗一樣的環境中,「我接觸的團隊晚上都在加班,互聯網本身是一個競爭非常激烈的行業,不管是TO B和TO C,不是業務做出來就放心了。」

當然,對於9月這一次調整,在騰訊人(現員工和前員工)中間也是各有見解,看好的有之,認為「打亂原有利益格局,從更高的格局來重新整合利益,是有利於公司長遠發展的。」不看好的亦有之,認為「騰訊向來做架構調整,就是架構調,人沒調」,是「防守、防守、再防守」。

走過初創期,步入成熟期,是四平八穩原地躺臥著,還是保持戰鬥姿勢?

20歲的騰訊選擇後者,在這次架構調整中,上自馬化騰,下至員工,依然對未來存在期待。

騰訊能否如前兩次一樣,通過架構調整自我激活,投入新戰鬥、佔領新領地,或許只有時間能告訴我們答案。

而騰訊年輕人的命運,也許只能用那句老話來回答,「自助者,天助之。」

(文中採訪對象:苗揚、飛飛、易凡、張文、小左、小林、王峰均係化名)

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