本文來源：北京日報、中國經濟網
記者：潘福達
瑞幸咖啡日前被曝出2018年前9個月累計虧損人民幣8.57億元的消息。
對此，瑞幸咖啡官方回復稱：「通過補貼迅速占領市場是我們的既定戰略，虧損符合我們預期。」
瑞幸咖啡稱，一直以來，通過選擇好的咖啡豆和咖啡機，以及全球頂級的配套供應商，品牌得到了客戶的廣泛認可。
截至目前，在不到一年的時間裡，消費用戶達1200萬，售出總杯量超過8500萬。
瑞幸咖啡表示，下一步仍會在不同的時期採取不同的方式對用戶進行補貼，在堅持高性價比和高便利性的基礎上，為客戶提供高品質的咖啡。
此前，網上曝光出瑞幸咖啡B輪融資商業計劃書顯示，瑞幸咖啡前9個月累計銷售收入3.75億元，毛利潤為負4.33億元，凈虧8.57億元。
截至11月底，瑞幸咖啡已在全國21個城市完成1700多家門店布局。
按照其開店計劃，到今年年底，瑞幸咖啡將在全國開店2000家。而1999年進入中國的星巴克，用了近20年時間才在中國開設3600多家門店。
根據瑞幸咖啡的規劃，未來相當長的一段時間仍需要通過燒錢換市場。該公司預計2018年收入7.63億元，2021年有望達185億元，為今年(2018)的24倍。
以下內容來源：盒飯財經（微信id：daxiongfan）
作者：姚贇
原標題：瑞幸咖啡真的紅不久？
人紅是非多，企業紅了也是這樣。
在這個寒冬中，不滿一歲的瑞幸咖啡（luckin coffee）又完成了新一輪的融資。
12月12日，瑞幸宣布完成2億美元B輪融資，投後估值突破22億美元，成為國內成長最快的獨角獸，也成為快消品行業的奇蹟。
燒錢補貼 快速擴張，這樣的標籤很容易貼上瑞幸咖啡腦門，很容易讓人聯想到正一地雞毛中掙扎求生的ofo，或者五個蓋子扣七口鍋的樂視。
於是，各種唱衰瑞幸咖啡的聲音開始出現。
實際上，冷靜觀察，多一種視角並無不妥，只是如果僅憑藉霧里看花的感覺和看起來永遠正確的普世性永遠正確的大道理結合起來，實在是為了唱衰而唱衰。
燒錢並非都是自殺
關於燒錢的辯證法，已從PC時代爭論到了移動互聯網的下半場。
支付戰爭、團購戰爭、共享出行戰爭，O2O戰爭，燒錢都是其中的標配。
2011年，在一場論壇中，美團網的王興打開電腦，現場展示了公司銀行帳戶，現金儲備超過6000萬美元，之後眾多小型團購網站自動退出了千團大戰。
2014年，滴滴和快的展開了堪稱互聯網史上最瘋狂的補貼戰爭，今天某某請你免費坐車，明天下雨XX請你半價打車。有人計算，滴滴總共燒掉了1500億後，才算暫時坐穩出行帝國的江山。
2016年，外賣大戰，美團、餓了麼、百度一共燒掉超過百億。
2017年，共享單車大戰，補貼100 億，美團收購摩拜，小藍單車復活由滴滴託管，目前仍未到終局。
2017年7月，德國《經濟周刊》發文評價中國共享單車為「白癡經濟：中國的共享泡沫」，並認為其前景堪憂。
文中引述了專家評論，摩拜單車的商業模式無異於白癡經濟：每輛車價值250歐元(約合人民幣1978元)，每天必須使用5次，才能在一年里拿回本金。
而摩拜單車的顧客平均4天才借一次車，每小時12歐分(約合人民幣0.9元)的價格也太便宜。
而這樣的計算，還沒加上價格戰影響、運維費用、單車損壞、廣告費用等其他成本。
但是，中國在應用層面的野蠻生長，確實已走在了世界前列，很多看似「白癡」的打法，也硬是砸出了一個市場。關鍵不是燒錢，而是燒後留存下的是什麼。
京東、美團、滴滴、58同城都曾證明了重資本碾壓式搶占市場的效率，在特定階段，現金流比損益更重要。
不同行業的燒錢補貼，成本構成截然不同。滴滴和快的補貼大戰，對在線打車平台而言除了要補貼乘車用戶的費用外，還有給司機一筆獎勵。
瑞幸的補貼戰具體策略，基本是買贈或者打折，目標在拉新後的促活與裂變。
瑞幸咖啡「燒錢」要燒出什麼？是更多的用戶觸點。
目前的四種店面的線下拉力，再輔以線上的拉力，讓用戶可以更方便的感知，更快捷的享受。
新品效合一時代，沒有不可取代的品牌，只有無處不在的觸點。
能把錢燒好，是個技術活，戴威就在資金使用效率上出現了問題，才陷入這樣的困局。
會燒錢的人，需要嚴謹的商業模型推演、財務演練、數據度量。
瑞幸的團隊脫胎於神州，至今有神州系很明顯的影子。
而神州的團隊，在租車、專車等領域都燒過大錢，線下地推與線上營銷經驗都很豐富，這是一群老司機，而不是新手。
一個快消品新入局者要站住腳，都需要大資本投入，白酒、礦泉水、可樂、方便麵等莫不如此，瑞幸看起來花錢很猛，只不過是將別人五年投入的錢集中在一年砸下去，力出一孔。
當然，這並不能證明其現在燒錢的方法一定是對的，但不能因為其擴張速度，就假設其難以持續。
瑞幸的真正敵人是誰
幸可能希望別人將它視為星巴克的敵人，挑戰全球老大，本身就是個有面子的事，如果打贏了幾場局部戰爭，還有里子。
2018年11月，星巴克中國市場所有常規飲料漲了1元。如一杯超大美式，原來是30元一杯，漲價後變成31元一杯。
距離上一次星巴克漲價已經有兩年了，主打第三空間的星巴克，房租是成本中的重中之重。
《華爾街日報》曾披露了一份渣打銀行的數據分析，數據直觀展示了一杯星巴克咖啡的成本構成。
▲（一杯星巴克咖啡的成本構成）
其中一杯價格約32元的咖啡的成本由咖啡豆相關成本、租金、商店運營成本、勞力力成本、行政費用成本、稅項、設備成本等項目構成。租金佔26.1%，商店運營佔15%，而咖啡豆相關成本加起來12.2%。
從數據中能看出：這些數據是根據2013年前的價格和成本給出的分析，近幾年房租依然不斷提高，這方面的成本壓力可想而知；就算是星巴克這樣的品牌咖啡店，一杯咖啡的核心產品成本佔比並不是最高的，房租成本將成為價格競爭的切入點。
在理查德·科克和格雷格·洛克伍德所著的《極簡法則》一書中，將宜家作為價格簡化者的典型代表。作者將價格簡化描述為：創造一個大規模市場，通過簡化，使得產品或者服務大幅降價。
瑞幸咖啡的切入點就是成本再造。
宜家的消費群體和實木家具的消費群體是同一撥人麼？可能有部分重合，大部分還是持不同消費觀念的人。有第三空間需求的消費者依舊會選擇星巴克，但只想要一杯功能性咖啡的人所面對的選擇很豐富了。
那麼辦公室的自助咖啡機會成為瑞幸咖啡的敵人麼？
自助咖啡機或是辦公室茶水間的咖啡機，自己磨豆子，自己放牛奶加糖，確實很有格調，但是，多數中國商務人士實際上並沒有自己磨咖啡的習慣，對他們來說，從手機上點一杯咖啡，比和咖啡機鬥智鬥勇方便多了。
而且要想製造一杯焦糖瑪奇朵、拿鐵、卡布奇諾，還是需要相對專業的設備。茶水間的咖啡機還難以扮演類似的角色。
另外，也有人說瑞幸的另一個敵人是保安，這樣的論斷實在是生硬。
參照此邏輯，保安不僅是瑞幸的敵人，還是美團點評、餓了麼、餓了麼星選、回家吃飯等一切外賣平台的敵人，更是所有含有外賣服務餐飲商家的敵人，同樣包括開始發力外賣業務的星巴克。
線下店不是陸軍思維
Ｏ2Ｏ在中國發軔的早期，可理解為左面一個Ｏ，右面一個Ｏ，但到2018年，應該理解為內環一個Ｏ，外環一個Ｏ，線上與線下之間的關係應該是混元一體的，而非割裂的，也應該從此邏輯，看瑞幸的實體店擴張。
據統計，經過一年狂奔，現在瑞幸入駐了超過20個城市，門店數量也早已經超過1300家，年底的目標是2000家。
這麼多店，僅從線下的角度看，自然並非所有店都位於人流量大的金邊銀角，這與傳統的線下開店方式存在不少的區別。
瑞幸咖啡自己對場景的定義是「無限場景」，包含了四大線下門店，既旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店。
按照其官方介紹：
旗艦店，適合主題性咖啡文化教育、咖啡文化展示，適合咖啡重度愛好者；
悠享店，適合隨時隨地人和人的當面溝通，輕度線下社交；
快取店，適合更高效率的職場人士，即取即走；
外賣廚房店，專注於滿足用戶外送咖啡的需求，與快遞員對接。
也就是說，旗艦店和悠享店旨在滿足用戶線下社交需求，快取店針對有快速需的商務人士，外賣廚房店則滿足於有外賣需求的用戶，不同實體店面的成本差別很大。
但是，其用互聯網手段，在原料配給、訂單發送、人員調配、服務協調等方面提供了統一的後台支撐，實際上是「前台輕、中台厚、後台穩」 的運營模式。
這一系統的效率活得驗證之後，瑞幸的野心或許不止是咖啡與輕食這麼簡單。就像京東曾以圖書這種低客單標準化的產品引流，小米通過高性價比的手機獲客一樣，瑞幸也可能希望通過咖啡，撐開自己的流量入口。
僅將線下店視為線下，還是陸軍思維，一個山頭一個山頭地打，移動互聯網下半場，需要海陸空協調作戰，否則你的流量在看不見的地方已經被擋截掉了。
商業的魅力在於，別人成功的邏輯不一定適用於你，別人跌過的坑你也未必爬不過去，戰略的有效性總需要在實踐中證明。
如果將似是而非的大道理當作結論，不用說瑞幸，阿里、騰訊、臉譜、亞馬遜等一系列公司都不應該存在。