本文來源：人人都是產品經理
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作者：Coral
雖已離開，入職時的禮物珍藏起來。
我入職的組，是大文娛裡頭的優酷裡頭的會員裡頭的電視劇組，職位是內容運營。
起初我也有一些遲疑，因為優酷畢竟是剛剛並入阿里的，會不會跟其他純阿里的BU差距很大；但其實就我在的這一年而言，優酷整合進阿里生態的速度是非常快的，身邊的同事的阿里味也越來越濃。
這一年我的成長是非常明顯的，從自信程度、表達能力到思維模式、看待事情的角度、抗壓性都有很大幅度的提升，這些是我之前那幾段實習沒能帶來的。
一、工作內容是自定義的
阿里的運營是要大包大攬很多事情的，所以在工作內容上自由度很大，可以根據自己的特長&興趣來有所側重。
我在優酷的這一年真正認識到了「擁抱變化」的涵義：整個團隊的速度都特別快，每次跟團隊一起開會都能有新的收獲，同時也能接收到老板關於新方向的最新信息。
內容運營在電商行業是發展於流量分發的邏輯，以及用戶消費習慣的變化。而在優酷這樣的內容行業，則是脫胎於兢兢業業生產內容的老編輯。
在阿里，這兩個行業內容運營的發展邏輯和重心是有比較大的不同的。
我對自己工作內容的定義有以下兩個階段：首先是從編輯到運營；其次是從運營到運營。
1. 從編輯到運營
我剛入職的時候，大姐姐（團隊老板）就老跟我們強調要甩掉以前的編輯思維。
編輯思維就是專注於內容生產本身的思維，而內容運營的思維則需要考慮內容質量、分發管道、流量情況、轉化率等。
比如我這一篇微信稿，如果用編輯思維來寫，它就是一篇簡單的稿子，我要盡量把它寫的有可讀性。
而用運營思維來寫，我會考慮這個號的整體規劃、取標題、發送時間、蹭熱點、分發管道、精準受眾及怎麼找到他們、活動設置（比如轉PO抽獎之類的）等，也就是通過一些運營的手段盡量提高閱讀-轉化成粉絲-分享這個鏈條的轉化效率。
所以在這個階段，我都在琢磨兩件事情：
結合我手裡的貨，能生產哪些有意思的內容；這些內容如何獲得最高的生產和分發效率？
生產效率就是一個內容點用在不同形式的內容載體上，分發效率就是根據不同管道的特點對內容進行小幅度的修改，在各個管道都能獲得比較好的流量。
當時我手裡的貨就是在優酷會員的一些劇集，比如：白夜追兇、軍師聯盟等。而我能夠傳播內容的管道包括優酷站內（PUSH、播單、banner圖等位置露出）；站外的會員（微博、微信、抖音）、淘系（支付寶生活號、淘寶頭條）、部門聯動（主要是外渠部門的管道）。這些管道都各自有特點，比如：支付寶男性用戶為主，淘寶則女性用戶為主。
針對常用的管道，我也適配了不同的產出和分發內容的策略。比如：在微博這個管道，美顏（抖森、劉亦菲動圖）、迷信（轉PO這條錦鯉，測測運勢）和主人公情感走向的討論是最容易獲得流量的，最近還應該加上沙雕圖文。
對這些策略的總結和調整，推動我在前半年默默耕耘自己的小田地的過程中一直積極嘗試一些有創新和有策略意義的新動作。
從KPI上講，這個階段的我會關注項目的收入及PUV，也以做對收入有拉動的動作為目標，但是受限於自己的角色和項目量級，很難調動更多的資源，真正能夠對我的工作情況進行自我考量的還是所產出內容的流量。
2. 從運營到運營
在經歷過3月份的年度績效復盤之後，我又認識到之前自己只專注於運營是不夠的，部門的領頭羊們在經歷從運營到運營的轉變。
阿里有PM和PMO的制度（PMO是項目總負責人，PM是各部門的項目負責人），比如：《天坑鷹獵》這個大項目就會有一個PMO統籌整個項目。而每個相關部門會設置一個PM，這些PM會有自己的KPI，就像市場的KPI是聲量；會員的KPI是收入；媒資部門的KPI是周邊短視頻的豐富度。
PMO需要站在整個項目的角度去協調這些部門的KPI，最聰明地利用人力物力，挖掘和盤活更多資源。
我所在的會員部門同學有比較多的機會擔任項目的PMO，這些PMO們給我打開了撬動資源的新世界。
這個階段，除了打磨自己手里的內容分發之外，我用更多的時間去觀察和學習如何利用手頭的資源去進行資源置換和合作，創造更多新玩法。
這是從內容運營到項目運營的一個轉變，我從關心內容的流量、收入，到關心整個項目在各部門各環節的運轉情況，思考各環節和各部門有哪些可以進行合作的點。
在負責《一千零一夜》這個項目的過程中，我就把淘系資源和品牌的資源用起來了，這些資源就是用我們會員部門手里的體驗特權、SNS矩陣來換的。
在做暑期片庫運營策劃的時候，我也嘗試了很多抓手工具（比如：體驗特權、限免活動）以及跟外部管道部門的跨部門溝通。
從運營到運營的思考方式和角度，也讓我的工作變得更有趣、更有挑戰。
阿里真是一家挖掘不盡的寶藏公司。
二、4個做事方式
在阿里這一年，除了對崗位本身，我還學到了什麼有價值的事情呢？
上面提到過了，這一年間我的變化還是很大的，從一個小心謹慎完成主管交代的任務的實習生，變成一個時時刻刻想著怎麼創新、怎麼完成KPI、怎麼才能跑的更快的實習生。
1. 自信工作，放手做，敞開說
這絕對是我在阿里期間受益最大的一點！
沒來阿里之前，我對於在公共場合發言和表達自己的觀點很慫，生怕說不好會讓人感覺很笨，慢慢地就更不敢說了。
來到這里之後，大家都很聰明也很忙，沒時間關心和想太多，不主動表達自己的人真的會完全隱形！而且我當時還面臨著轉正答辯和留用的巨大壓力，就不斷逼自己一定要作出一點點成績來。
不斷得到肯定之後，稍稍建立起來自信就開始小步快跑了！
另外，阿里也給了我們超多展示的機會（任務）轉正、績效評定和晉升要答辯，項目初期需要展示項目策劃、項目結束需要復盤，HR和老板得空也會拉我們一起做溝通和復盤，總之我們也是在格子間里的PPT女孩。
跟其他公司要求PPT做的漂亮不一樣的是：團隊老板明確說明不要用模板來求漂亮，只要邏輯順暢說清楚數據和想法用Word她都支持。
每次拉通全組和團隊的復盤答辯對我而言，都是大口吸收養分的好機會，每個人的思維模式和成績、優勢都在對比和點評中充分暴露。
這種高壓式的學習和反復打磨，也建立了我在表達上的邏輯和自信。
2. 聰明工作，找策略，求創新
前幾天看到《我在阿里做運營》的作者小馬魚老師發的朋友圈：一個建築學海歸碩士從業之後，發現建築設計實際上是模板化的勞力力密集型工作，所以想轉行做互聯網運營。
我看到之後覺得很不可思議，大家對互聯網運營太不了解了！
運營工作的日常不是刷爆朋友圈的爆款H5，而是換圖、起標題和做鏈接。大家都知道的淘寶首頁的輪播圖，在沒有工具化之前就是電商運營的陣地。
運營同學需要每天去換產品各種位置的圖和鏈接，每逢節假日或者為了沖業績去做大多數主題都極其相似的活動頁面，不斷跟蹤收入、PU\VV（video view）、拉新喚醒數據。
如果沒辦法從這種重復性極高的工作中，根據數據和經驗來提煉規律，運營就是一份特別枯燥和勞心的工作。
我所在的會員部門是優酷裡面跑的比較快的部門，靜怡老板一直跟我們反復強調要轉變編輯思維，強調創新。
這時候經驗和勤奮已經不占絕對優勢了，而那些高風險高收益的S級、A級項目和創新項目大都會落在善於總結和有創意的同學身上；所以我在工作的過程中會特別注意對比數據，輸出規律性的總結。
阿里極具特色的BI團隊以及五花八門的數據後台，也為這些規律的輸出提供了強大的支持。
另外基礎工作模塊化，合理分配基礎工作和思考創新所占用的工作時長也是我在這一年里學習的必修課。
總之，在阿里完成甚至做好目前的本職工作是遠遠不夠的，阿里人需要保持敏銳不斷思考，優化流程&作出突破性創新才是一個想拿3.75的阿里人對自己的要求。
3. 永遠不要覺得自己是打雜的，肯定自己的價值
我遇到過這樣問的同學，「你不就是實習麼，不是做完安排的活就行，怎麼幹這麼多事」。
我剛進公司確實在打雜呀，甚至可以說我到離職也在打雜，但是我要強調實習或者初入職場，千萬不要把自己定位成是打雜的，或者有「應付完手頭的工作就好了，反正以後也不會選擇在這個行業深耕」這樣的逃避式的想法。
大家每天需要在公司8小時、10小時、12小時，這些時間也應該是閃光的呀！
在心理上肯定了自己的工作價值之後，會更有沖勁去主動學習，遇到一些小委屈和小困難會認為是自己應該承受的，工作起來會比較愉快。
我剛進組的時候，做一個頻道抽屜做了兩天，真的超級慢呀。等實習倆月之後，抽屜我大概20分鐘可以做一個吧，還是帶動圖的那種。
但是像上一條提到的：兩個月後這項工作已經被我劃定到「需要提煉規律形成工具的基礎性工作」這一類里面了，意味著做抽屜對我而言已經從一個創意主導的工作變成一個經驗主導的工作了。
這時候我關注的，不再是去想天花亂墜的新點子，而是按照分類穩定產出不同題材和文案特點的抽屜，對比數據，提煉高VV抽屜的萬能公式。
那這個時候的我把更多時間花在哪里了呢？
我在學著做專題、在學著利用工具、在學著判斷內容的價值、在學著如何推動部門協同，在嘗試做稍高流量的行銷，在觀察同事姐姐如何做好一個PMO。
如果我用打雜來定義當時自己做抽屜這項工作，那麼一年之後我可能還在重復這項機械的工作。不害羞地說，當我離職的時候，已經是組里正兒八經有自己一塊地的一份子啦。
4. 有愛好會生活的運營er會更開心更順利
我一直覺得好運營是超需要靈氣的，也就是他們說的sense。
有靈氣的運營做出來的東西跟其他運營做的東西，看起來相似，但是調性大不一樣。
這種調性，來自於運營本身在生活中的愛好和積累。
現在太多人忙工作和刷手機，根本沒有空閒時間再來培養發展和享受自己的愛好，這也讓還堅持愛好或者勉強維持愛好的人能夠凸顯出來。
換言之，在目前的大環境下擁有一個愛好並且花些時間就能讓自己異質化，這是一種門檻很低但是性價比很高的方式。
所以，一起來熱愛自己的想像力&熱愛生活吧！
運營還是蠻苦的，像實體企業中的銷售一樣，KPI結結實實地扛在身上，但是完成KPI的路子要自己去找，資源要自己去磕。加上事情瑣碎，壓力大，很多阿里運營的心情並沒有那麼愉快的。但是這一年來，我看了很多積極的人去利用有限的資源把事情做得不一樣的例子，他們給我很多感染。
「太多書教我們如何做一個厲害的運營人了，但沒有人告訴我們要做一個快樂的運營人，離苦難遠遠地。」——《我在阿里做運營》
三、3項工作思維
1. 數據化思維
阿里是一個希望走向數據驅動的公司，而且他們也是這樣做的。不僅有各種追蹤數據的工具和後台，而且每條小的業務線上都設置了BI（商業智能）團隊來承接各種各樣的數據分析需求。
下面這三個是我每天都會用到的數據後台，像這樣的數據後台，有很多很多。
這里面CSI是我最喜歡的，因為這個後台里集成了我需要的大多數信息：收入、播放情況、互動率、用戶情況、輿論情況；還包括用戶拖拽、用戶評論關鍵詞等。
數據就是我們交流中的貨幣，數據表現越好話語權就越大。當我們要去申請開發資源或者曝光資源的時候，或者要求其他團隊協同去完成一個目標的時候，都需要拿出有說服力的數據指標。
當我們需要跟老板匯報工作的時候，也需要告訴她最核心的指標變動情況。
另外我觀察到，雖然我們有這麼多好用的數據工具，但是真正能夠走出監控和報告數據這個層面，而利用數據去影響自己的運營動作和策略的人還是很少的。這也是厲害的運營和普通能夠完成工作的運營的區別。
舉個例子，我們會員收入的公式是：
GMV=PUV（PLAY UV 播放總人次）*轉化率*ARPU（實際計費邏輯複雜，本公式為簡化）
這幾項數據都是在我們的後台可以查到的，那如果我需要完成一部片子的收入，比如說：KPI是1000萬，那我可以根據這個片子的基本情況將1000萬分拆到這個公式里面去，再把實際情況跟分拆的理想情況做比較，對流量、轉化率、ARPU等進行更有針對性的運營。
如：ARPU在自然狀態下是由用戶的年齡層來決定的，在運營情境里客單價可以通過大額優惠券 強曝光 定制卡的方式來主推年卡、季卡進行提升。
2. 產品化思維
產品化的思維是我從很久之前就一直想要獲得的技能，但是覺得很難掌握，是非常聰明的人才能學會的。
進入阿里之後，巨大的工作量讓我不能不學著掌握產品化。
從這件事也明白一點：不用為自己和他人的能力差距而感到過分沮喪，當你需要的時候，這些能力也會生出來的。
在我的理解里面，產品化是說把重復性的工作工具化，這里麵包括兩個階段：
第一階段是運營同學建立自己的簡易工具，通常就是一張簡易的Excel大表，里面有各種數據和用戶分類等指標，然後運營把每次動作都記錄在這張大表裡，方便記錄後期取用和對比分析。
這件事情對我這種天馬行空又有些懶惰的人來說真是太難了，經常整理一半就放棄了，但是後期會產生很多更麻煩的環節，只能乖乖撿回來重新記錄。
第二階段是運營同學在評估這個工具已經成為了很多同學的剛需之後，就可以去產品同學那里提需求，開發一個輔助運營的產品。
當然跟產品去溝通這個需求又有很多需要注意的地方，比如：表達清楚需求、提供充分論據等。第二階段我還沒有經歷過，後悔每次提產品需求都不開動腦筋，沒有學到這方面經驗。
3. 流程化思維
流程化也就是對總目標進行拆分，產生分階段的目標，進而形成項目流程，這是項目管理的一部分。
在阿里，把這種流程拆分並常規應用的方式叫SOP。
這種方式對於降低龐大的總目標帶來的壓力非常有效，總目標看起來雖然是一個不可能完成的目標，但是靜下心來對其進行拆分之後，可能會發現還是有可行性的。
另外，這種方式對於資源分配以及風險把控都是必不可少的；尤其對大的項目而言，走一步看一步必然不是一種好的方式。
一年的成長時間讓我看到了自己變化，從技能、思維、行為產生的改變，還有阿里教給我們的堅持和學習。
願我們每個人在經歷成長後，在每個戰場都能做指揮官！