美團的成功,是因為「農村包圍城市」戰略嗎?

美團的成功,是因為「農村包圍城市」戰略嗎?

在一個競爭裡,你要麼壟斷供給,要麼壟斷需求。

像北京、上海這樣的城市,壟斷商家的難度非常大,但在小城市裡因為商家數量少,你要壟斷商家的難度就小。

本文來源/ 源碼資本(微信id:sourcecodecapital)、物流指聞(微信id:wuliuzhiwen)

繼小米成功在港交所上市之後,美團也在最近向港交所提交了上市申請。

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2010年初第一家團購網站上線後,到2011年8月團購網站的數量就超過了5000家,史稱“千團大戰”。在這場異常慘烈的競爭中,王興和王慧文領銜的美團網突出重圍,贏得了這場大戰,成為贏家通吃的互聯網經典案例。

業界普遍認為,美團的成功與其“農村包圍城市”的戰略有密切關係。事實真的如此嗎?

美團點評餐飲平台總裁王慧文在源碼資本2017年會上,回顧了團購大戰期間美團的一系列戰略戰術。

美團成功究竟是來源於戰略上的堅守,還是戰術上的靈活應變?其創業經歷值得每一位創業者反思。

以下為王慧文相關分享:

之前江湖上有個傳說,說團購時期美團有一個戰略叫“農村包圍城市”,相信在座有不少人也聽到過的。

2013年、2014年、2015年,這三年在市場上做團購業務的主要同行是美團、大眾點評和糯米,當時的美團大概開了100多個城市,大眾點評和糯米基本上是20 -30個城市。

因為美團的城市比大眾點評和糯米多很多,所以就被外界廣泛認為是“農村包圍城市”。

假設這是一個既定的策略,那麼這個策略其實是很有效的。

當時因為美團和糯米、大眾點評存在城市差異,所以美團很多尾部城市是能夠盈利的,然後再把這些盈利的錢拿到頭部城市,繼續跟糯米和大眾點評拼,這樣糯米和點評就會很吃虧。

現在美團跟點評合併了,糯米也基本消失了,從最後的數字成果來看,大家認為美團的策略是非常成功的。

今天我講的事就是“農村包圍城市”這個戰略的思考過程、來源、執行以及實際情況調整。

一、所謂“農村包圍城市”是一個誤解 

我是2010年底來美團的,那個時候我對團購了解一般,所以我來了就問了一個問題,團購這個生意到底能開多少個城市?聽到這個問題,大家就分析團購的生意形態是什麼?用戶行為是怎樣?開一個城市運營成本大概多少?

聽完之後,我就跟大家講我覺得我老家瓦房店那裡是可以開的,如果按照地縣級市排名的話,瓦房店大概排到三四百名。

團購企業在2010年底到2011年初,不管是主動還是被動,都要在開城市這件事上做一個選擇。當時雖然是千團大戰,但是真正有競爭力的同行大概就十來個。

在2011年底,大眾點評、糯米、嘀嗒團和滿座,這幾家大概開了25到30個城市;拉手、窩窩團、24券、團寶大概開了150-300個城市,團寶當時對外公開的是324個城市,號稱最多。

值得注意的是,9個同行,前面說的4個開了25-30個城市,後面四個是開了150-300個,美團開了94個。大家注意分佈情況,美團是唯一一家開了90幾個的。美團在開城市數量這件事上,跟其他企業的選擇都不一樣,美團不是開的最少的那些,也不是開的最多的那些。

我猜想,很長一段時間裡面大家認為美團的戰略是“農村包圍城市”,是因為團寶、24券、拉手跟窩窩他們更早沒落了,後來的競爭就是美團跟大眾點評、糯米的競爭了。

設想一下,後面的競爭如果不是跟大眾點評、糯米,而是美團跟窩窩、拉手的話,那麼大家對美團的策略可能就總結為“頭部致勝戰略”了。所以大家對美團的策略描述是一個結果。

所以“農村包圍城市”這個策略的名字是後來因為競爭形勢,大家對美團的誤解。那麼,為什麼美團開九十幾個城市,而不是150或者25個?這是一個非常關鍵的策略選擇。

美團當時花了很長時間討論這件事情,把這個想像成一個坐標,一個橫軸一個縱軸,橫軸是一個城市打一個點,縱軸是這個城市的體量。把體量最大的城市排在前面,體量最小的城市排在後面,畫出一張圖大概是下面這樣一張圖。

美團的成功,是因為「農村包圍城市」戰略嗎?

▲城市規模分佈圖

二、“美團只是邊算帳邊開城市” 

選擇做多少個城市?要從哪些維度出發?我們有哪些要素需要考慮?我當時去美團時,美團剛開了28個城市,但是當時判斷最終開300個城市是沒問題的。關鍵是什麼時候開到多少個城市。

當時主要考慮的要素是,團購這場競爭,在什麼時間點會有個大概的勝負之分。制定一個高質量的戰略,首先要對行業有個判斷,不能被動。

1.取捨之道

在產生勝負之分的時間點,如果同行跟不上競爭節奏了,要考慮下一步的生存首先就會考慮控制投入,控制投入非常常見的方式就是“關城市”。這個時候他會考慮把哪些城市關掉?有兩種可能性。一種是把頭部城市關掉,一種是把尾部城市關掉。

美團當時的判斷是他們會把尾部城市停掉,事實上絕大部分同行也確實是這麼做的。因為頭部城市更大且管理資源消耗小,而且沒有誰能在一個頭部城市裡把商家全鎖定了,讓同行談不了,所以永遠存在機會。也就是說,在分出勝負的時候,他一定會在小城市撤退。

另一方面,在一個競爭裡,你要么壟斷供給,要么壟斷需求。像北京、上海這樣的城市,壟斷商家的難度非常大,但在小城市裡因為商家數量少,你要壟斷商家的難度就小。

所以在小城市,“勝敵”就是“潰敵”,而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。如果你能潰敵,就有根據地能盈利了。當時美團判斷是到分出勝負的時候,他們會把尾部城市關掉,而美團在尾部城市賺錢。

分勝負,說白了就是比體量和比財務狀況。你的體量大,但是虧了很多錢,你也很難勝出。體量大,虧的錢和競爭對手差不多,那就有機會。比體量比財務狀況的話,就是比投入產出比。

美團在2011年上半年的判斷是團購市場一年時間就可以分出勝負。那就要看分出勝負的那個時間點,哪些城市的體量夠大,能影響整個的市場佔有率。這麼看的話,事實上150名以後的城市,甚至100名之後的城市,都是沒用的。

這些城市不會影響你的整體勝負,你要把它捨掉,不取捨的副作用是持續有資金投入和管理成本。所以,拉手和窩窩在尾部城市消耗了大量的管理成本和資金成本,卻沒產生足以影響市場格局的業務體量。

2.及時調整戰略思路

在2011年初,所有參與團購的同行在城市管理水平上都是很差的,包括美團也是這樣,就沒誰很強的。因為管理多少個城市這件事情是有限度的,你的管理寬度拉大,投入產出比變低,相應的財務水平就會變低。

當時,美團對自己的開城市能力和管城市的能力也沒有譜,首先覺得開28個城市這件事不對,要往多里開,但是開到多少個城市投入產出比不對需要試。

就這樣一直開,邊開邊看,開到90幾個城市時,有一天王興跟我說,我覺得情況不太對。那個時候並不是有規劃地從第一名城市一直開到一百名,當時開了一個城市叫赤峰,赤峰應該是排200多名的城市,所以我們趕緊討論,以當時管理的情況和暴露的問題來說,我們都意識到有些城市可能開錯了。

我們及時停下來檢查,有哪些城市開錯了?當時討論完大概有4個城市開錯了。但是更棘手的問題是,開錯了要不要關了?我們討論了半天還是決定關了,這一點我認為是非常關鍵的。

3.堅持做“正確的事”

2014年下半年到2015年上半年,基本上是中國互聯網一波大泡沫,很多創業者掉到深坑里面,他們掉到深坑里面其中一個原因是沒有砍業務的能力和勇氣。當然,我很理解。拿美團當時來說,砍了已經開的城市後,投資人質疑怎麼辦?團隊士氣怎麼辦?而且當時美團還在融資,這些問題都是要面對的。

但是,這就是“做正確的事”和“做容易的事”之間非常關鍵的差別。美團當時關了4個城市,分別是龍巖、馬鞍山、玉林和赤峰。這在當時對美團的挑戰非常大,有同行發黑稿說美團資金鍊斷了,開始關城市了,團隊要完蛋了,但是美團扛過來了。

我講到這里大家應該明白了,其實整個過程裡面美團沒有講過農村包圍城市,也沒有講過頭部策略,只是邊算帳邊開城市,有一天感覺不行趕緊停了,就是這樣。

三、堅持正確的戰略,回報週期比想像更短 

估計很多人不知道,當時的美團在整個團購行業裡,融資額是比較低的。拉手融資能力非常強,他們最終融了1.65億美金,而窩窩團前後投入的資金比1.65億美金還要多,但當時美團的融資額只有6200萬美金。當時錢是不夠的,所以必須要確保資源投入產出比夠大。

所以在整個投入上,美團是有側重的,其實美團在25-94的那些城市裡面的投入,比頭部城市還要大。比如說襄陽和邯鄲這個級別的城市,當時投入了10幾個業務人員。同期在北京投入了80人,上海是60人。如果比較北京、上海和邯鄲、襄陽的體量,美團在北京、上海的體量資源投入遠遠不足。

當然,關於城市兵力的投入並不完全是我們主動的規劃。但是我們知道在北京和上海這樣的城市,你贏了也無法潰敵的。這就直接導致在25-94那些城市,很快就決出勝負來,他們一旦撤退我們就能守住賺錢。這個時間點是大家所說的“農村包圍城市”策略成型的時間點。

這樣的一個策略本身也帶有非常多的挑戰。其中一個挑戰就是董事會,我在很長一段時間很不願意去開董事會,因為董事們都是住在北京和上海,而因為我們在北京上海的資源投入不足,導致落後。

有時候投資人跟我說,我今天又買了糯米,你看在我這個商圈打開美團就是沒有我喜歡的商家。

A輪和B輪的投資人,沒有時間和精力去把每個城市分析一遍。所以我們總是得跟他們解釋說,美團其他城市很好,得看總體的數字。

當然,這事情還有另外一個選擇,就是把資源大量的投入到北京和上海,這樣投資人會感覺很好,但是這就變成to VC而不是to C了。

即便你做了正確的策略,在執行落地時也會遇到非常多的挑戰。這些挑戰其中有來自於投資人的,來自銷售團隊的,來自管理層的,還有來自自己內心恐懼的,所以在做正確的策略的時候,你是要做一個選擇的。

堅持做正確的事情,是在一次次的資源投入選擇、產品迭代選擇、方向選擇上來兌現的。當然,如果你堅持做正確的事情,在堅持所帶來的正面結果上,其實兌現的周期常常比大家想像得短很多。

比如,美團在2011年4月份關了4個城市,當時給銷售團隊帶來了很大的不安,而且當時美團還在融資;但是到了9月份,拉手窩窩抗不住了開始裁員,團隊就明白美團是更高瞻遠矚,對行業有深刻洞察,最後會勝利。

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2012年需要跟投資人解釋北京上海的落後原因;到了2013年,投資人就認識到農村包圍城市策略的威力,認可團隊的策略選擇。

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