中國外賣巨頭【美團】創始人王興,怎麼走到今天的?

中國外賣巨頭【美團】創始人王興,怎麼走到今天的?

本文來源:華商韜略(微信id:hstl8888)

作者:彭梁潔

預測未來最好的方式,是自己創造未來。

還差一年就滿40歲的王興,提前迎來了不惑之年的兩個禮物:

6月,他苦心經營8年的美團終於向港交所遞交了上市申請。

7月,《財富》500強發布榜單,同時公佈的“2018年全球40位40歲以下的商界精英”,王興位列第三,是排名最靠前的中國創業者,第一是紮克伯格;王興的龍巖老鄉張一鳴,排名第七。

這個名頭或許不是王興看重的,但是“影響行業深刻變革、推動世界發展”的評判標準,卻是王興一直以來的人生目標,以及定位美團的標尺。

這個榮譽或許還有助於他達成這兩年的小心願。

“最近幾年我有一個想法,我暫且把它稱為地球代表計劃——假設某一天我們要開一個銀河系會議,我要成為地球的唯一代表,去參加這個會議。”

中國外賣巨頭【美團】創始人王興,怎麼走到今天的?

改變了世界的人,大概都做過改變世界的夢。

王興從小家境優渥,中學時成為福建龍巖老家第一批擁有電腦的人。互聯網讓王興看到了外面的世界——在大洋彼岸的美國,一個屬於互聯網的時代正在閃閃發光。

王興家藏書不少,他看過一陣子《人性的弱點》、《世界上最偉大的推銷員》,但很快就失去興趣,因為“成功學所能達到的高度有限”。

相比這些,王興更喜歡《未來之路》《數字化生存》這些描繪互聯網世界的書,認為“互聯網是這個時代最激動人心的事”;科技是第一生產力,科技能改變世界,他也由此深信不疑。

王興從小就對世界的運行原理感興趣:

他和小伙伴去爬火車,老師問他們為什麼這麼頑皮,他們回答:我們在研究蒸汽機;

小學五六年級,他和夥伴一起接觸無線電,動手做錄音機、功放;

中學,他和夥伴一起讀比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾的書,嘗試創業售賣調製解調器。

這奠定了王興以後改變世界的路徑——了解這個世界運轉的規律,把握未來發展趨勢,順勢而為,將夢想轉化為現實。

王興中學的時候喜歡玩遊戲,上大學之後就很少玩了,“你可以把生活看做終極的遊戲,生活是更大的賭場,這樣你就不需要玩這些了。”—— 因為創業成為王興生活中的遊戲,也是他改變世界的載體。

除了創業,王興從來沒有為自己的人生設置第二種可能性。這對他來說是“被閃電擊中的感覺”,非干不可。

校內網是讓王興嶄露頭角的創業項目,後來因為缺錢被迫賣給陳一舟,王興也短暫加入千橡集團。

如果不亂花,賣掉校內網的錢“夠用一輩子”;而按照協議,如果在千橡集團多待一年,可以拿到額外的一大筆錢,但王興毫不猶豫放棄了。

“錢不重要,時間對我來說很重要。” ——2007年,twitter走紅,王興看準了這個機會。於是,飯否網開啟了中國的微博時代,比後來成為重要輿論陣地的新浪微博還早兩年。

2010年,王興又創立美團。有人問他,跟校內、飯否等相比,變得笨重的美團是不是變庸俗了?

王興的解釋是:

我們每一次花錢都是在投票,投票選擇你想要的那個世界。那麼每一次投票都是一次交易,交易額代表投票的多少,代表你影響了多少消費者,我認為這個事情非常重要。

美團的“美”字,寓意美好生活。能不能改變世界,對於王興來說永遠是最重要的。

中國外賣巨頭【美團】創始人王興,怎麼走到今天的?

有人說,評價王興,要分為美團之前的王興和美團之後的王興。

美團之前,王興的角色是一個互聯網創業者,他更關心技術改變世界的可能性;直到美團,王興才開始在商業世界尋找方法論。

例如做校內時期,投資人問,你們怎麼賺錢?他們沒想清楚,含糊回答:網站跟地理位置有關,可以做廣告投放——當時王興並沒有認真考慮過這個問題。

而美團時期的王興,從一開始就琢磨透了團購的本質,還順道想清楚了不同互聯網形態的盈利模式問題。

美團借鑒的是美國團購網站Groupon,但是跟Groupon有本質區別:

Groupon認為商家第一、消費者第二,在商家身上獲取價值,毛利率高達40%;美團認為消費者第一、商家第二,在消費者身上獲取價值——毛利低,必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。

美團的盈利模式就是,減少商家的廣告投入,把這部分利讓出來,讓消費者占到一部分便宜,團購網站也可以分享到一部分利潤。

王興對團購本質的理解建立在他的“四縱三橫”理論之上。2009年底美團正式上線之前,他就在公司內部闡述了這個理論:

互聯網營銷模式,

第一個階段是門戶網站,盈利模式是展示廣告,目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業;

第二階段是搜索引擎,服務中小型企業,只要你有幾萬塊就能買關鍵詞,做廣告,一下子將投放門檻降低了很多,精準度也高了很多;

第三個階段就是電子商務,通過交易來對消費者進行更精準的推廣,服務的商家很多都是小企業。

美團的定位就是第三階段,王興想做的是,本地生活服務電子商務。這其中有三個關鍵詞:本地、生活服務、電子商務。

首先,在C端,與阿里巴巴做商品類電商不同,美團向消費者販賣的是各類生活服務——餐飲娛樂等等,線上購買,線下消費;

其次,美團網服務的商家是本地、同城的小微商家,利用互聯網去幫助它們展示和營銷自己。

中國外賣巨頭【美團】創始人王興,怎麼走到今天的?

王興建立在對商業模式深刻理解之上的理論基礎,讓美團與大多數跟風做團購網站的公司區別開來,也成為後來美團在“千團大戰”中勝出的關鍵。

而王興的預見性體現在,提出這一理論的2009年,建立在對規律預判之上的五個問號,如今都有了能夠對號入座的答案。

中國外賣巨頭【美團】創始人王興,怎麼走到今天的?

人們對美團的認識往往處在兩個極端——在一些人眼中,美團等同於外賣;對於另一些人,質疑在今年美團收購摩拜達到頂點,美團被認為什麼都做,越來越找不到邊界。

要看懂美團,就要回到2012年。

2012年對於美團來說是非常關鍵的一年——王興提出了T型戰略:

橫是主業團購,豎是電影、酒店、旅行等垂直細分領域——橫向做大規模,做到行業第一,縱向深入各個垂直領域。

這一戰略的數據基礎是,2012年,第三產業(服務業)佔GDP比重與第二產業已經非常接近。王興立刻認識到,這將是第三產業比重小於第二產業的最後一年,美團必須在中國經濟轉型中抓住機會。

這一戰略的商業邏輯則是,按照“本地生活服務電商”的定位,團購絕不是美團的全部,這只是一個入口。所以王興一直在思考,有沒有更新的模式——如果要革命,他也希望是自己革自己的命。

2012年,貓眼電影的獨立是王興“T”型戰略中那一豎的開端;

2013年,推出預定酒店服務(目前已經超過同程攜程為行業第一),同年推出餐飲外賣服務(成為全球最大的外賣平台);

2014年,推出旅遊門票預定服務;

2015年,與大眾點評合併(大眾點評成立於2003年);

2017年,推出生鮮超市業務(小像生鮮),同年試點美團打車業務;

2018年,收購出行領域的摩拜單車。

由此看來,美團的擴張邏輯實際上非常清晰,並且從未偏移——或鞏固“T”型中橫向的規模和實力,或豐富“T”型中縱向的領域。

在這個邏輯之下,美團被詬病最多、讓很多人看不懂的美團打車和收購摩拜,也就順理成章了——就像Uber也既做打車又做外賣,外賣訂單占到Uber全球業務的20%。

也正如美團在招股書裡提到的公司使命:幫大家吃得更好,生活更好——圍繞吃這一最基本的需求,切入人們生活的方方面面。

“在科技變革的前半段,因為風險非常大,所以需要用小團隊去探索;但到了後半段,紅利變小,整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。”王興在一次採訪中提到。

這種優勢體現在,以餐飲外賣為代表的剛需、高頻生活服務品類,採取交叉銷售的方式帶動酒旅等其他較低頻的服務領域。

通過一系列操作和整合,美團已經變成像阿里、騰訊一樣的巨頭,而不是一個單純的互聯網公司——“吃”這一剛需則成為美團的流量入口。

中國外賣巨頭【美團】創始人王興,怎麼走到今天的?

成立之初美團內部開會,畫了一張圖,一邊是人體,一邊是芯片和機器——前者代表人性,講究激情,是線下的部分;後者代表技術和邏輯,是線上的部分— —O2O,就是要將二者融合在一起。

“隨著團購的發展,O2O才真正開端,本世紀的第二個十年會是O2O的十年。”王興猜中了開頭,也猜中了結局。

2014年,美團成立四周年,清華畢業的王興將年會選在北大百年紀念講堂,別有深意。

這一年,美團年會的主題是“危·機”。

危險來自兩方面:

第一,巨頭們已經盯上了O2O的機會——以BAT為代表的互聯網巨頭將戰火從線上燒到線下,傳統商業巨頭也開始尋求線上轉型——打通online和offline,已經成為行業標配。

第二,“在科技行業,最大的風險來自新產品的誕生。”除了巨頭,還有潛藏在水面下的未知——繼團購之後,滴滴和快的成為O2O的新風口。

儘管危機四伏,但在王興看來,與這些“前所未有、分外強大”的互聯網競爭對手同台較量,“是一件榮耀的事”“這樣的機會是不多的”——這正證明了他一直以來的判斷是正確的。

王興也同時定下目標:我們要從團購的老大做到O2O的老大 ——不僅是整個行業的老大,而且是每個城市的老大。

美團之前,王興精通前一個O——online的部分。他信仰技術,迷戀於一串代碼就能撬動世界的魔力。

美團之後,王興搶先了4年,準備好了後一個O——offline的部分。團購時期從零開始建立起的龐大線下團隊和商戶資源,讓美團在城市每個角落紮下根來。

相比阿里、騰訊,美團佔盡先機,這是王興手裡的王牌。幾番較量之後,王興也被稱為“讓馬雲最頭疼的人”。

王興說,美團的業務特徵大多跟位置有關——要么是服務提供者的位置,要么是服務需求者的位置:

一端是線下440多萬商戶,一端是線上3.1億消費者——在全國330個城市裡,美團的53萬騎手穿梭其間,讓城市中的任意兩點之間發生聯繫——這其中想像空間巨大。

中國外賣巨頭【美團】創始人王興,怎麼走到今天的?

知乎上有個問題:王興除了把國外的東西帶到國內,他還做了什麼?

有一個答案是:他“做”了。

掛在辦公室牆上、印著王興很喜歡的那句“既往不戀,縱情向前”的海報,如今被寫進了美團的上市招股書裡。

“縱情向前”,用王興自己的話說就是,“摔倒也要向前摔”;另一句話則是,“只有死者才能看到戰爭的終結”。

“大家總是習慣用工具、入口、平台等概念來衡量公司的價值,這其實是語言對人的禁錮。一個公司的價值歸根到底取決於你服務多少人,你給這些人創造了多大的價值。其它都是虛的。”這是王興的名言。

有人說,美團後期的王興已經跳出了互聯網思維,而是用更普世的商業思維來看待問題、審視自己——從他對公司的價值判斷標準這一點就能看出來。

實際上,王興始終在意的是,改變世界,“讓每個人都生活在更想要的世界裡”。

中國外賣巨頭【美團】創始人王興,怎麼走到今天的?

閱讀原文