從阿里、大潤發的合作看618網購節,「電商已是過往,新零售成主場」?

從阿里、大潤發的合作看618網購節,「電商已是過往,新零售成主場」?

▲圖:歐陽鵬傑

本文來源:悅濤(微信id:yuetaoword)

年初,阿里巴巴CEO張勇(逍遙子)以高鑫零售(即大潤發)董事會主席身份,發表致股東信稱:

「(阿里對大潤發的改造升級)是中國商業零售史上規模最大、覆蓋面最廣、受益人數最多的系統性升級之一,並足以改變中國整個零售格局。

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悅濤之前形容這是阿里巴巴新零售的「渡江戰役」,但比預期中快。

到今年天貓618期間,大潤發全國100家門店完成新零售改造,三公里內1小時送達。這100家門店最近一周的線下客流流量環比上周增長近30%,線上訂單數增長20%。

跳出大潤發看,今年參與天貓618的新零售商圈消費筆數也平均增長31%,上海、杭州、北京、深圳、重慶這五個城市商圈的消費筆數增長最為猛烈,平均增長率近50%,客流增長超30%。

今天的618,天貓徹底把電商變成了過往,把新零售變成了主場。線上線下的共振,讓阿里系正在一步步把占全社會零售80%份額的線下市場納入數位化生態。

生產資料是數據,目標是效率和體驗,切入點是城市生活圈。

對商業的改造和對需求的創造,只是個開始。

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大象跳舞:一場閃電式改造

阿里入股大潤發是在2017年11月,以224億港元收購36%的股份成為第一大股東。

到今年3月,張勇給大潤發列出2018年三大核心策略:門店數字化改造、多業態多管道發展、重新定義大賣場。

大潤發母公司高鑫零售在年報中也詳列了改造目標和路徑。

從阿里、大潤發的合作看618網購節,「電商已是過往,新零售成主場」?

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往往傳統路徑越成功,越不容易轉型。大潤發是全國最大的線下賣場,也是在各項商業指標上做得最成功的。

大潤發董事長黃明端年初給自己定下了個高速目標:2018年數字化改造80-100家門店。

結果到6月11日就完成了目標:全國100家大潤發門店完成天貓新零售升級改造。

改造後的大潤發借鑒了盒馬鮮生和淘鮮達的經驗,為門店周邊3公里範圍內的用戶提供線上線下一體化服務。關鍵詞:1小時送達。

首批完成升級的100家門店,遍布華東、華北、東北、華中和華南五大區域,其中華東區域最多達到41家。其中既包括上海、杭州、廣州、深圳、哈爾濱、長沙、南京、鄭州等一線和省會城市,也包括無錫、鹽城、東莞、佛山、佳木斯等大量三四線城市。

這速度超出了大潤發的預期,也超出阿里的預期。

侯毅做盒馬鮮生時,黃明端覺得很難,過去提醒侯毅(盒馬鮮生CEO):你做這些東西,損耗很大。蟹、蝦是有壽命,不小心會養死、會養瘦。要維持品質,不容易。

結果盒馬迭代速度很快,有些店一年多迭了十幾代。這個節奏,從黃明端的傳統業者角度來看,是「不可思議的事,但這是互聯網思維。」

黃明端現在也開始接受這個節奏:

「阿里同學都覺得我們速度很快。我們原來預計是500單就可以了,現在已經達到2000單。我們本來就是循序漸進的,我們要把樣板打磨好,服務好,再來放大。

但是每一個門店都等不及,都想快點加入,本來我想兩年改造完成,但是門店都等不及了,所以我們11月份就可以全部改造完成了,七八個月的樣子,這就是阿里和大潤發的速度。

大潤發曾經自己苦熬4年多時間做自營電商飛牛網,不成功的原因在於,在數據、流量和效率上,自己都沒有平台支撐。

針對這些傳統商業欠缺的東西,天貓提供了系統化的輸出能力。

天貓給了傳統商業什麼?

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天貓總裁靖捷對數據支撐的消費者經營管理能力總結為「數據銀行」,已經超過2000家的商家在使用。

對傳統商業來說最現實的需求是三個關鍵詞:數據、流量和效率。

大潤發一些店面改造之後,有些同行去偷看,然後對黃明端說你們變化不大。黃明端說你看到的是表面,裡面已經有很多改變。

首先是流量。在跟阿里合作之前,黃明端面臨的最大困難是流量:

「我們做了飛牛網才知道,獲取線上流量的費用‘燒錢’燒得嚇死人。而且不是燒了就會好,燒了以後還看能不能把顧客留下來。」

流量打通之後,真正要做的是把會員、數據、庫存打通,通過與阿里的大數據共享,知道顧客的偏好、習慣,以此重構大潤發賣場,包括推送什麼商品、提供什麼場景,以及各種個性化服務。

阿里系從並購銀泰、三江開始,除了流量之外,也給線下植入新品種。比如天貓智能母嬰店、各類線上已成爆款的網紅店,以及正在線下布局的淘寶心選,其實是用線上大數據驅動的增量需求來充實線下賣場的內容和流量。

在配送上,阿里系的盒馬、點我達、菜鳥等各類物流團隊可以在雲端平台進行統一調配,給線下各賣場提供支撐。

這裡沒有區分共用物流或自建物流,什麼樣的效率最快,讓數據和終端需求去判斷。

線下賣場曾經欠缺的數據、流量、效率,通過線上線下一體化的經營,都得到了重構。

在靖捷看來,天貓不是簡單地給一個工具。「賣一個鋤頭不代表你能把地種好」,最終的結合是在每個行業裡打造與行業息息相關的解決方案,讓企業可以全面進行自經營。

這基於兩方面:

1)過去十幾年裡阿里、天貓積累下來的產品、技術、商業經營組織能力。

2)企業組織的轉型(而非工具本身)。

這裡的第二點,對傳統企業最具挑戰性。傳統的組織架構包括工作流程是適配原有商業模式的,用靖捷的話說,是生產關係。生產關係沒有理順,生產力就會受限。

靖捷以過去幾年的經驗總結:現在的企業數字化改造走在前面的,都是CEO的一號工程,能把這整個企業組織從上到下完成一次轉型。

現在,包括lvmh 、寶潔、雀巢、雅詩蘭黛、耐克等超過40個集團已經加入天貓新品創新中心。

表面上,天貓給線下品牌商業賦能的是流量,提升了交易量和交付速度。但真正的內核是驅動品牌商業和消費者之間的交互能力。

企業新陳代謝的過程被加速。因為基於數據端對消費者需求更精準的把握,線上線下多場景裡與消費者之間持續的互動,降低了產品創新和投入的風險,加速了產品創新迭代的速度。

這個鏈條裡,生產製造環節、商業流通環節、消費交互環節,是打通的。而且會越來越信用化。

也就是,市場上會越來越少見「一錘子買賣」,而是持續演進的數位化新零售生態。

互聯網跨界戰爭焦點:生活數位化

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傳統電商和傳統商超,在新零售轉型上,有一個共同的結合點:生活圈。

這是線上和線下零售之前都存在盲點的區域,即對線下生活數位化的能力。

靖捷的描述是:

「大家看到就像這座大樓一樣,今天實際上中國消費者的實際的消費,只不過是這個大樓的一部分的房間而已。因為很多房間,中國消費者原來根本沒有去觸碰,也沒有去了解,這是一個巨大的機會……整個現代零售本身的滲透還遠遠沒有飽和。

去年5月天貓進行成立以來最大規模的品牌升級,SLOGAN從「上天貓就購了」升級為「理想生活上天貓」。這是阿里從傳統電商向生活服務商轉變的標誌。

當電商生態向本地服務、線下實體擴展的時候,就不只是用「買賣」了。

線上買買買,線下生活圈。二者互為生態。

這裡面最突出的是盒馬鮮生。完全是居民周邊生活品類,與電商看起來無關。但背後是商業裡難度系數最高的生鮮存儲、配送,供給和消費兩側的數據管理和觸達能力。

最終焦點就是怎麼營造這個生活圈,讓吃喝玩樂線上化,讓線上數據在線下場景化。

大潤發也是同理,黃明端一頭盯著通過線上引流來什麼人,買什麼東西,還要看能給他們提供什麼東西,怎麼服務最能讓人滿意。以及所有O2O都重兵投入的配送環節。

1小時送達,可能是黃明端提及最多的詞。因為主動延伸到了周邊生活。

這裡面研究的實際上是每個大潤發門店周邊的生活圈,而且是數字化的。

所以今年618天貓已經沒有盯著線上,而是把重點放在各大城市與天貓深度合作的商圈,一個個引爆。

6月16日當天,天貓618活動帶動相關新零售商場消費金額同比增加109%,交易筆數同比增長73%。

基本上,互聯網界走過之前堅壁清野的階段之後,已進入跨界戰爭。

之前的互聯網,你做搜尋,我做電商,他做社交,界限分明,專注才有療效。

現在的互聯網,無界。AT兩巨頭都在往生產和生活兩端打。早期玩的是各自流量,現在玩的是雲下生態。

這個生態裡兵家必爭之地:生活數字化。因為C端個體的行為滲透在各種生活服務環節。

這裡面不止是流量,而是深度的數據和經營,在店裡,在路上,在手機裡,在雲端,在供應鏈……

新零售,就是數位化生存,張朝陽老師尼葛洛龐帝同志20多年前的預言,基本應驗。

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