中國財經名嘴吳曉波:新零售革命在中國,「人、貨、場、時」更迭,不會自己說話的產品會被淘汰。

中國財經名嘴吳曉波:新零售革命在中國,「人、貨、場、時」更迭,不會自己說話的產品會被淘汰。

本文來源:筆記俠(微信號id:Notesman)

文字:李力力

圖片設計:泉十七

編輯:Lily

內容來源:在吳曉波頻道六月《轉型之戰—探索零售破局新風口》大課上,吳曉波老師進行了以「新零售到底新在哪」為主題的分享。

本文新鮮度:★★

口感:鮮肉粽

都說新零售的本質是「人、貨、場」的更迭,而吳曉波老師在此基礎上,提出了時間維度對於零售業的重構。

以中國人口結構、消費習慣和技術應用的迭代升級作為切入點,讓我們和吳曉波老師一同探討:新零售,到底新在哪裡?

大家好,今天想和大家分享的話題是「新零售到底新在哪裡?」

我們知道,中國市場長期以來做生意存在兩件最難的事:一個是得把貨發出去,另一個則是把錢收回來。企業大部分的利潤消耗,就在這兩者之間。

而新零售,是希望能夠把這個消耗降到最低,當你把消耗降到最低時,效率就提高了。

前言:新零售的布局,為何偏偏在中國?

2016年10月,夢想小鎮的馬雲剛開始提出新零售的時候,一些零售人覺得不靠譜,並且有些抵觸:

我們做了那麼多年的生意,馬老師現在來跟我們講該怎麼做零售?

是不是線上流量沒有了,到線下來跟我搶流量?

但是現在如果你把全世界跑完,回國以後會相信一件事情:

你正處在世界最激進的消費品市場,沒有一個國家的產業被互聯網、新經濟、大數據顛覆到像今天這樣的地步,除了中國。

中國財經名嘴吳曉波:新零售革命在中國,「人、貨、場、時」更迭,不會自己說話的產品會被淘汰。

那麼這場激進的零售改革,為什麼會發生在中國?

有以下四個原因:

①2.5億的新中產人群

我認為中國消費品市場的認知性革命是從2015年開始的。

2015年年初,中央政府提出了互聯網 ,12月份提出了供給側結構性改革。

這時候中國消費品市場最大的發現是:

「得屌絲者不再得天下」,中國出現了一批願意為服務、品質買單的人。

那年年初我寫過一篇文章叫《去日本買隻馬桶蓋》,炒得很厲害,一開始大家覺得這幫人腦子被馬桶敲了一下。

後來想想其實很簡單:

第一,他在中國地區找不到一個好的馬桶蓋;第二,口碑傳播,社交化傳播形成了一種新的可能。

這個公司在中國沒有投廣告,可能只是隔壁鄰居說用得好,就出現了較理想的行銷效果。

而中產階層也是在這時被發現。當這2.5億人被市場識別並且聚焦之後,中國市場從製造到銷售的邏輯就被改變了。

因為如果所有的中國消費者都認為自己是一個屌絲,那商品只要比價格就可以。

而中產階層對於自我的認知是:我是一個理性的消費者,我願意認真地去研究一個商品,成為廣告的推廣者。我掌握著傳播的主導權。

中國財經名嘴吳曉波:新零售革命在中國,「人、貨、場、時」更迭,不會自己說話的產品會被淘汰。

消費者的需求在這一時期發生了變化,供給側的改革也就是必然。

所以說這一部分人,是推動整個零售變革最重要的力量。

②移動支付

2017年中國移動支付交易額是5萬億美金,而美國只有1000億美金,在中國互聯網數據裡面,這個差距是最大的。

再問一個問題就更清晰了:

現在在國內的你們,口袋裡有現金嗎?但是當你到美國、日本、歐盟,不帶美元出去可以嗎?

移動支付的快捷和普遍,使得線上和線下的融合出現了極大的可能,銷售數據也得以流通儲存。

③中國解決了最後一公里

根據相關數據顯示,100個中國人裡面有1個人在送外賣。

快遞物流的出現,解決了中國最後一公里的問題。

今天盒馬鮮生的商業模式如果沒有這批快遞小哥,是走不通的。

所以沒有數據上的變革,沒有最後一公里的解決,新零售就沒有辦法做到。

④新科技的應用

直到今天我都認為沒有一個絕對性的新零售模式,而且應該也不會有。

新零售就是一個百花齊放的模型,各跑各路,各自努力。

但有一點不變的是:

不管是人臉識別、大數據應用還是SaaS(Software-as-a-Service,軟件即服務)服務,通過線上和線下的融通,都極大地提高了企業對消費者的識別能力。

一旦消費者被識別,作為供給商或者零售商,對消費者的觸達能力就可以大幅度加大了。

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以我最近看到的一個項目為例:

名創優品做了一個中央櫃,中央櫃裡面有四五個SKU、口紅和筆。

上面有塊屏,當你站在那裡買東西的時候,這個屏就可以直接識別出:你是第一次買還是第二次買?你買過什麼東西?

人臉識別可識別出消費者的購買路徑,並且直接跟個人的微信支付或者支付寶支付綁定。

所以即便櫃台沒有人,產品所屬公司也知道今天有多少人來到櫃台,哪些商品被拿得最多,哪些商品被買得最多,補貨系統變得非常快捷。

這些新技術在中國地區的應用,使得新零售可能在中國地區得到爆發。

所有做零售的人都知道「人、貨、場」,但我認為在新零售環境下,有一個函數會被放大,叫做時間。

以下,我將繞「人、貨、場、時」逐步分析新零售的「新」。

、人:新中產人群

我們前面講了第一件事情就是2.5億中產階級的崛起。

我認為大家未來要做好生意,你的核心主力人群就是這批新中產群。

中國財經名嘴吳曉波:新零售革命在中國,「人、貨、場、時」更迭,不會自己說話的產品會被淘汰。

但要注意的一點是:

新中產的「新」,跟年齡沒有關係,而是跟消費習性相關。

那麼這些新中產,究竟會為哪些產品買單?

① 為技術買單

過去的三四十年來,中國是一個後發展中國家,有很長一段時間搞的都是跟進戰略:

先做貿易生意,生意做得差不多的時候再做製造,叫前店後廠;

製造做得差不多以後,拿點錢開實驗室,這就是聯想模型,叫貿工技模型。

五六年前參觀的很多中國公司,那些科研室、科研中心的牌子往往掛得很大,但其實都是空心化的。

在過去,中國製造就是成本優勢 規模優勢。

貿易所帶來的流水,製造所帶來的成本和規模優勢,掩蓋了核心技術空心化的問題。

你或許會問,難道過去三四十年,中國的這幫企業家不知道通過核心技術來推動消費者嗎?

這種供給端所形成的盲區,其實是需求端所帶來的:

因為沒有人會為你的技術買單。大家都是比較感性的人,所以我為什麼要開發技術呢?只要跟著人家學就可以了。

但是當新中產崛起以後,這個情況被改變了,有人願意為技術買單:

企業耗費的成本越來越高,規模邊際效應越來越低。

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就拿我今年3月份參加的中國家電及消費品電子展來說,就能夠感受到產品的技術權重在加大:

同樣一台55寸的彩電,便宜的賣3900元,貴的可以賣到4萬。憑什麼賣4萬元呢?

多了LED屏技術,3900的電視機有兩個喇叭,4萬元的沒有喇叭,但是聲音可以直接從螢幕震動傳出。

一根耳機線便宜的幾十元,但SONY品牌一根1200元。憑什麼?因為防水,喜歡遊泳的人可以一邊遊泳一邊放音樂。

所以你願意為功能買單。

當消費者願意為功能買單的時候,企業家每年會投營收的5%、8%、10%去做研發。

所以,回過頭來看,新零售並不是讓我們再去為管道焦慮,而是可以沉下心來,更努力地去做好一個好產品。

② 為設計買單

長得好看很重要,顏值就是生產力。

有一個叫戴森的英國產品,用工藝美學和科技技術,解決消費者的某一個痛點。

工藝美學竟然排在了科技能力之前,長得好看就很重要。

③ 為非標買單

我認為中國今天所有的商品可分為兩類:

一類叫標品,一類叫非標品。

標品大規模生產仍然是一種需求,但是越來越多的產品進入到非標品時期。

哪怕是一把雨傘,高端的可定價為1700多元,也可以賣20元,而且還可以做明星定制款雨傘。所以一把雨傘的定價可以從1000多元到幾十元、十幾元。

非標品的大規模出現,成為中國年輕人創業的一個主戰場。大家會為非標而買單。

而審美會成為未來十年中國市場上最關鍵的一個因素。

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④ 為服務買單

慕思致力於研究與睡眠息息相關的產品,也是一家較早實驗為服務買單的企業。

當你想從慕思那裡買一個床墊時,它賣給你什麼?

它賣給你睡眠系統。從睡眠音樂開始,到睡眠香薰,包括對身體的測量,提供了很多服務,你最終會情不自禁得為這個服務買單。

⑤ 為體驗買單

根據相關數據顯示,近兩年中國的超大型購物中心有兩個數據增長最快:

第一個餐飲比例,餐飲比例現在基本上達到40%,多的占到50%。

第二個是體驗親子教育。

現在許多購物中心的親子體驗環節在大幅度增加,說明購物中心的空間越來越和體驗相關。

當人們從單純的購物升級到體驗的時候,空間需要重新設計。

這裡再分享一個例子:

前兩天問一個朋友,為什麼杭州那麼多的Shopping mall不去,偏要到愛琴海去購物?

他說愛琴海有一個安騰忠雄的圖書館很漂亮,想去看看,同時可以顯示自己是一個高逼格的人:第一,我知道安騰忠雄,第二,對書對閱讀本身很有親和力。

當一個人對某件事物產生興趣並具備格調的時候,就自我產生了一個愉悅化的過程,所以願意為體驗買單。

二、貨:非標品時代來臨

貨其實也發生了更迭:從標品時代進入到了非標品時代。

所以在未來,大眾品牌的式微是消費認知升級的必然結果。

如果安踏、娃哈哈、海爾、格力、美的這些大型企業不進行變革,未來會怎麼樣?

他們會成為新零售和中國消費品市場中一個製造業的底盤:擁有很好的生產能力和製造能力,但是沒有辦法直接觸達消費者。

而在這些底盤上會另外出現很多新興匠人品牌,他們只有工業設計能力和傳播能力,而大型製造公司成了他們的工廠。

所以在未來環境下,大型企業不會倒下,但是這些企業很大一部分利潤,包括品牌利潤、消費利潤會被無數多的中小匠人吃掉。

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那麼在未來,貨究竟需要具備什麼樣的特性?

我總結為四化:

第一,人格化

我當年為什麼不做「中國財經頻道」,做「吳曉波頻道」呢?

第一,我希望用人格化的東西來表達財經思想;第二,當變成吳曉波頻道的時候,我的團隊中就不能出現任何一個錯別字。

所以我每天晚上都很辛苦地看文章,比誰都緊張。

因為只有敢於把品牌用你的名字命名,才能說明你真的跟這些產品共存亡。

所以人格化是回到產品的終極,我用我的名譽來保證這個東西是好的。那還有什麼東西比這個更重要的呢?

第二,小眾化

一個產品要賣給所有人是不存在的。

這裡提一家小而美的公司:

有一個做黃酒的匠人,他沒有酒廠,就做品牌。並且一年只做5萬瓶,賣給1萬個人左右,200多元一瓶,一年只做一千萬的生意。

每年銷量5萬瓶酒,而這1萬左右的用戶都是和我一樣喜愛喝黃酒的人,很願意為這個價格買單。

可以看出他在為興趣工作,而這個興趣本身能夠產生讓他滿意的生意。

在中國這樣的公司和品牌,未來會越來越多。

聚焦於小眾化的用戶,在未來會是一個重要的模型。

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第三,娛樂化

娛樂精神本身成為了一個品牌的附著能力,娛樂化又跟人格化有著密切的關係。

第四,本土化

相信任何一個國家的中產階級,都會為本國文化產品買單。

所以未來如果進入到一個行業全部都是跨國公司,你只要建立一個中國式的審美風格,你就能贏:

廣東有一個很大的家居空間叫羅浮宮,品牌是90年代初最崇洋媚外的時候創立的。

有次我問這家店的負責人,這三年這個品牌最大的變化是什麼?

多了很多東方美學設計家具。一些本土的設計師家居品牌越來越多,並且這個比例正在非線性得增長,已經占據了三分之一。

中國財經名嘴吳曉波:新零售革命在中國,「人、貨、場、時」更迭,不會自己說話的產品會被淘汰。

所以我們會越來越多從歷史傳承裡尋找一些元素。讓國民的這些根深蒂固的文化素養都可以得到喚醒。於是文化自卑,變成了文化自信。

而那些不會自己「說話」、不會自我進化、不能產生愉悅感、與成本密切掛鉤以及無法產生數據價值的產品,在今天這個時代都將會被淘汰。

三、場:從購物到體驗的進化

如果從管道來講的話,今天最優質的管道具備這四大特點:

第一個,扁平化

未來越來越多的產品會沒有管道商,直接從工廠到賣場;最厲害的事情是直接從工廠到你的餐桌,中間管道全部都不見了。

因為越複雜,越金字塔型的管道,效率越低,越沒有價值,最終會遭淘汰。

第二個,數據能力

大數據能力是管道的新核能。

馬雲講了一句話我特別讚同:未來所有的生意可能都是數據生意。

我們賣任何東西給消費者,如果沒有獲得消費者的數據和連接,這只是一個生意。

你只有利用數據和工具,建立了你和消費者的關係,才能產生價值。

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第三個,定制化

今天的工廠最大的變革其實發生在企業內部,特別是在生產線上。

大部分的資金都助力於兩件事:第一個,減少用工;第二個,柔性化。

這些就是所謂的工業4.0:

第一,大幅度減少人工,通過機器手、傳感器、人機交互界面降低人工。

第二,大規模生產的前提下能夠做到一個人生產獨一無二的產品。

這個亮點做不到,那工廠就不是一個面向未來的工廠。

所以新零售變革最終是回到製造本身,如果製造業沒有足夠的響應能力,就不存在管道變革。

第四,體驗式

扁平、數據、定制、體驗,導致了今天整個管道的變革。

那麼管道變革的本質是什麼呢?

是消費者關係的重建。

「無交互,非管道,無數據,非管道,無體驗,非管道」。只有重建與消費者的關係,產生交互和數據,帶來體驗,才叫新零售。

四、時:重新定義時間,重新定義零售

當線上與線下融通,空間與服務融通,圈層與社群融通;

當工具被數據迭代後,傳統意義上的時間被徹底顛覆了。

今天盒馬鮮生的核心不是澳大利亞龍蝦賣60元、100元,這些都只是故事。

盒馬鮮生真正的能力是重新定義了一件事情:「3公里、半小時」。

當這件事情被定義完以後,就有可能改變消費者的購買習慣。

所以當我們重新面對消費人群、線下空間、管道的時候,有機會重新想像時間這件事情。

當時間被重新想像以後,意味著空間的利用率被無限拉大了,出現了一種新的可能性。

中國財經名嘴吳曉波:新零售革命在中國,「人、貨、場、時」更迭,不會自己說話的產品會被淘汰。

所以我們要重新思考空間,重新思考用戶,重新思考產品,以及重新思考什麼是我們的核心能力。

這是一場零售業者、互聯網人、產品創新者和風險投資人的一次世紀共謀,我們占了全球最激進的零售市場,在中國中產階級大規模崛起的環境下,所有人都聚集在一起。

英特爾一個傳奇的拯救者安德格魯夫,2017年年初剛剛去世。他寫過一本書:《唯有偏執狂才能生存》。

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他在書裡面講過一句話:「穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷,是一個企業必須經歷的最大磨難。」

我們有可能穿越這條讓我們沉浸了很久的死亡之谷。

但是在新零售的這場革命中,我想無論是零售業者、互聯網人、做產品的人還是那些風險投資人,只要我們在一個正確的道路上,進行不斷的自我革命,我們每一個人都會是這一場新零售革命的得益者。

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