美團做打車、滴滴送外賣;跨界廝殺其實都在解決同一個問題。

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本文來源:格竹集(微信id:Mind7Hand)

(格竹集是一個好奇心豐富的中國自媒體,你會在這裡讀到一個 Maker 眼裏的商業、科技與媒體。歡迎關注。)

令人詫異的跨界

美團外賣,滴滴打車。

這是 2017 年前,甚至現在,多數人的認知。

即使早在 2014 年 Uber 已有外賣,你也難想像美團、滴滴會競爭,而且這一天來得這麼快。

畢竟:

  • 2016 年 11 月 Uber 退出中國市場後,滴滴獨大,看不到被顛覆的可能。
  • 2017 年 4 月,美團點評整體盈虧平衡,外界認為它將探索盈利。
  • 更重要的是,外賣和打車在認知裡不是一件事。

美團做打車、滴滴送外賣;跨界廝殺其實都在解決同一個問題。

但是,跨界卻正在進行。

美團從去年開始進入打車市場:

  • 2017 年 2 月,上線南京打車業務。(現占滴滴南京地區的6%)
  • 2017 年 12 月,成立出行事業部。(與外賣的組織層級相同)
  • 近期,準備在七個城市試經營。

滴滴反擊,2017 年底,招募外賣騎手,並選南京為首站。

第一層解剖

將外賣、打車「解剖」到技術層面,你會發現,其實它們在解決同一類問題。

下圖來自 Uber 的技術博客:

美團做打車、滴滴送外賣;跨界廝殺其實都在解決同一個問題。

eng.uber.com

改變對象與目標,外賣也可套用:

美團做打車、滴滴送外賣;跨界廝殺其實都在解決同一個問題。

這實則是一個旅行推銷員問題(TSP):

  • 給定一系列城市,以及每對城市間的距離,
  • 為一個旅行推銷員做決策優化,
  • 求解他訪問每座城市一次並回到起始城市的最短回路。

當然,在外賣、打車的實際場景中,決策優化問題比 TSP 複雜百倍。

以外賣為例:

  • 算法指派時,未來訂單信息不確定。如,決策前,沒有 TSP 的確定「城市」點,美團須用機器學習研究閒時運力調度。
  • 每筆訂單有一定數量騎手備選,同時,騎手身上還有若干訂單正在配送。實則是為動態的多個對象做決策。
  • 每筆訂單有預計到達時間(ETA)、商戶出餐速度等多條件約束,不能只考慮最短回路。ETA、預估出餐時間,同在機器學習的研究範圍內。
  • 另外,還需考慮特殊情況,如,空閒時將訂單派給不熟練的騎手鍛煉,火鍋訂單只給特定騎手,訂單改派等。

所以,在外賣裡,簡化的 TSP 會升級為帶有若干複雜約束的 DVRP 問題(Dynamic Vehicle Routing Problem),如下圖所示:

美團做打車、滴滴送外賣;跨界廝殺其實都在解決同一個問題。

tech.meituan.com

用數學方法優化決策問題,一般包括三要素:決策變量(做什麼決策),約束條件(決策的限制因素),優化目標。

美團的外賣模型可簡化為:

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根據官方信息製作

略加修改,你會發現,它也可用於打車平台:

美團做打車、滴滴送外賣;跨界廝殺其實都在解決同一個問題。

所以,當閱讀美團和 Uber 的技術博客時,你會發現他們在目標描述上的驚人相似:

  • 美團工程師追求「在配送體驗(送餐更快、ETA 更準確)和配送成本(勞力力更少)之間取得最佳的平衡」;
  • 對 Uber 的算法設計者而言,「超高效的路線規劃,和高度準確的 ETA,至關重要」。

事實上,不論外賣,還是打車,都需要調度算法支持。雖然兩者有不同的外包團隊和數據積累,但進入對方市場,實則是攤薄了技術研發費用。

為什麼進入打車市場?

技術層面的相似性,還不足以回答這個問題。

王興(美團 CEO)的理由是用戶需求,「用戶去餐廳需要打車」。因為王慧文(美團外賣負責人)給他的數據顯示,2.5 億日活躍用戶中,30% 有出行需求。

這是一個好理由,但不代表能說服所有人。《財經》的宋瑋反問他,「打車路上用戶可能也需要看淘寶,你為什麼不做淘寶呢?」

雖然淘寶與打車關聯度不高,在某種程度上影響了這個問題的質量,但我理解她提問的本意。即:美團進入打車市場的戰略意圖是什麼?以客戶為中心只是美團的願景,不能用它回答所有商業問題,否則大量用戶用微信分享餐廳信息,怎麼不做一個微信?

第二層解剖

要解決這個問題,須「解剖」到商業模式層面。

外賣平台符合諾貝爾經濟學獎得主 Jean Tirole 對雙邊市場的描述:

a. 把交易雙方或多方的參與者聚集到平台上。

b. 市場一邊會吸引另一邊用戶,形成正向循環。

  • 如,補貼策略。

c. 幾乎所有市場都是「two-sided」,有買賣兩方。但只有那些用平台結構(而不僅是合理收費)影響交易量的,才是雙邊市場。

  • 如,美團將外賣送達時間從 2015 年的 41 分鐘縮短至現在的 28 分鐘,提升用戶端交易意願。
  • 如,美團提高了餐廳廚房的使用效率,提升餐廳端交易意願。

d. 具有正外部性,用戶越多,平台價值越大。

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打車平台也是雙邊市場。滴滴的 On-Demand 服務降低了計程車的空載率,同時,也降低了乘客等車時間。

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然而,帶給美團競爭優勢的雙邊市場,同時也是它頻繁跨界作戰的原因。

從 Facebook 到微信,在技術驅動的行業裡,我們習慣於看到「贏者通吃」。

雙邊市場顯然不是。在美國,Uber 雖占據 3/4 的市場,有絕對優勢,但競爭對手 Lyft 卻能持續融資,用 1/4 的市場份額和它抗衡。在國內外賣市場,餓了麼和美團則四六開。

這是因為,微信的優勢在需求側。你之所以用微信,是因為你所有朋友都用,而你加入後又增加朋友們的使用價值。如此循環,形成網路效應,再小的競爭優勢也被迅速放大。

雙邊市場的優勢則在供給側。它具備規模效應,越多騎手、計程車,用戶體驗越好。但,用戶數量無法直接影響用戶選擇,你加入不是因為朋友都在,而是這個平台的服務好。

而且,規模達到一定程度後,繼續增加,不僅沒有提升用戶體驗,成本反而增加。正如 Lyft 的創始人所說,「規模效應到了一定點就沒用了,一般這個點是從接單到抵達的 3 分鐘時間限制」。

所以,護城河不夠深的雙邊市場類公司極具危機感。王興說,「美團這個公司永遠離破產只有 6 個月時間」。

不過,他還說,「我不太擔心現有的競爭對手」。

這不矛盾。

因為顛覆者往往不是出自現有行業,就像沃爾瑪的挑戰者不是 Costco,而是在線賣書的亞馬遜。

現在,美團手握高頻的外賣,滴滴有高頻的打車,量級相當。然並不能高枕無憂,兩者的 App 重合度有 19.46%,這讓美團有機會進入打車市場,同樣,滴滴也有機會挑戰美團外賣。

美團做打車、滴滴送外賣;跨界廝殺其實都在解決同一個問題。

對美團而言,雙邊市場帶來的危機更來自於新興領域的高頻交易。如果某天我們熱愛某樣服務,召喚它的頻率比外賣還高。那麼美團就將被迫面對高頻打底頻的降維打擊。

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所以,我們看到了一個四處出擊的美團。

它找新業務的邏輯正是「交易頻率」。

《財經》披露:美團內部,有一個類似雷達的掃描團隊,每日監控中國商業社會發生的所有互聯網交易項目,日過千單立馬學習研究。這個機制讓美團發現了外賣、發現了打車,也發現了民宿、新零售、充電寶等測試項目。

第三層解剖

如果將「解剖」推進至互聯網層面呢?

理解互聯網,先要理解它的基礎 TCP/IP 協議。70 年代的科學家設計這套協議,就是為計算機間的交流提供通用「語言」,讓世界各地的計算機鏈接在一起,做到「文本」傳輸。

互聯網的核心實則是「文本」對話。比特(Bit)是這種「文本」的最小單位。

不論哪個行業,都將從原子轉化為比特,但轉化的先後次序與難易程度是不一樣的。這一點清晰體現在過去 20 年的科技公司誕生史:

  • Google、百度最先出現,因為搜尋引擎本身就是一種「文本」處理方式。
  • 至於 Facebook、微信,它們提取了用戶身上的最大公約數——社交。但將社交轉化為社交網路,須有手機拍照的配合,否則想像一個沒有頭像的微信是件挺困難的事。
  • 之後是阿里巴巴、京東,它們將商品轉化為在線展示。此時,轉化難度加大,體現在公司層面,就是業務更重,需要支付、物流的配合。
  • 到了美團、滴滴,它們在垂直行業推進比特轉化。「大塊」領域已被分割,剩下的市場像一座座孤島,不論外賣還是打車,都須面對不同的市場挑戰。

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而且,在美團、滴滴這種模式裡,為了發揮供應側優勢,不能做淺鏈接,對行業的轉化程度要夠深。

以餐飲為例,美團點評從提供餐廳信息,到團購交易,再到外賣配送,現在還給餐飲老板提供 ERP 系統,比特的轉化程度逐步變深。

王興將之稱為「入地」:

大家吃到一盒飯,上遊有無數事,從種地、采摘、捕撈,到運輸、倉儲、零售。互聯網率先改變了外賣訂餐,接著上遊的各個環節也一定會被改造。我相信凡是還沒被互聯網改變的行業,都將被改變,只是先後順序不一樣。越靠近消費者,越敏感,越先被改變。下半場的機會是入地,不光做 to C,還要到各個行業裡,改造其整個鏈條。

P.S. 為簡潔閱讀,刪減了口語詞

除了入地,2017 年美團和滴滴還互相進入了對方市場。

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上圖這種模式的橫向拓展邊界在哪?

8 年前,你在京東上只能買到 3C 產品。2010 年,京東突然殺進圖書市場,和當時的圖書電商 No.1 當當網開戰。這同樣是一件無法理解的事,以短攻長,又堅決不求盈利。8 年後的今天,你已經知道,進入圖書市場只是開始,京東的目標是綜合電商。

現在,美團、滴滴展開競爭。但這顯然也只是開始。

王興之所以說「上天」,美團之所以研究人工智能、大數據、雲計算,都是因為它的 On-Demand 服務不僅要在外賣裡以億計算,而且還準備進入其他市場,如打車。

它的目標是「綜合生活服務商」?

曾投資京東的徐新(今日資本創始人)如今也重倉了美團。她說,「高頻的、剛需的,只要跟交易有關美團都應該做」。美團用商業裡的一個環節作為核心,從商業講是交易,從客戶角度講是服務。

最後,也許它們會變成這樣,轉化一切的比特機器:

美團做打車、滴滴送外賣;跨界廝殺其實都在解決同一個問題。

在這個維度上,我們已經能理解,為什麼王興思考美團的使命「eat better,live better」這句話,會想了整整一年。

閱讀原文

>在南京試水10個月的【美團打車】開始擴張。

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