全聚德三個季度虧掉三年利潤,降價也難挽救?

本文來源:每日經濟新聞

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作者:程鵬 杜波 王嘉琦

在以往,到北京遊玩,大家一定會去天安門廣場看升旗禮、到長城走走,然後去全聚德吃烤鴨。

但是現在,大家到全聚德拍拍照,留下一張「到此一遊」的照片就可以了,很少有人會去吃烤鴨了。跌下神壇,百年招牌淪為拍照背景牆。

全聚德烤鴨,可以說是北京烤鴨的代表了,成立於1864年,並於2007年成功上市,「烤鴨第一股」的全聚德156歲了,卻很難拿出「156而已」的坦然。

前三季度虧光過去三年利潤

經營現金流承壓

全聚德收入逐年走低,新冠疫情致業績「雪上加霜」。

10月26日晚,全聚德(002186.SZ)發布三季報顯示,公司前三季度營業收入5.16億元,同比減少56.71%,凈虧損2.02億元,同比擴大484.4%。

單看第三季度,全聚德的營業收入為2.03億元,同比降低53.08%;虧損5378萬元,同比下跌364.60%,去年同期為盈利2032萬元。扣非凈利潤為5813.22萬元,同比下降460.67%。

《每日經濟新聞》記者注意到,疫情之下的經營不振依舊是全聚德業績下滑的主要原因。

全聚德在報告中解釋稱,新冠疫情使公司經營受到巨大衝擊,導致虧損嚴重。

不過,在公司全力推進復工復產、加強線上線下市場聯動等措施下,其業務正在逐步回升。

第三季度營業收入較上一季度環比增長53.4%,整體虧損額有所收窄,表示業績已經有所改善。

全聚德收入下滑已有三年,2017年至2019年,全聚德營業收入分別為18.61億元、17.77億元和15.66億元,凈利潤也呈逐年下滑趨勢,分別為1.36億元、0.73億元和0. 45億元。

這也意味著,全聚德2020年前三個季度就幾乎虧光過去三年間的利潤。而這三年來股價也一直呈下跌趨勢,從最高23.5元/股降至10.17元/股,市值攔腰斬半。

在營收、凈利下滑的同時,全聚德的現金流亦持續承壓。1~9月,公司經營活動所產生的現金流凈額為-1.02億元。

對於現金流緊張狀況,全聚德曾在今年3月披露一項議案,並獲得股東大會通過,議案內容是終止公司非公開發行股票募集資金投資項目,將剩餘募集資金近4億元永久補充流動資金,從資金層面切實保障後期生產經營的順利進行。

可見,作為中華老字型大小和全球知名的烤鴨品牌,A股「烤鴨第一股」的全聚德正陷入一場嚴重的經營困境。而「守住現金流底線」的宣言凸顯了這家百年老店遇到的挑戰。

老字型大小告急:降價也難挽救?

創建於1864年的全聚德迄今已有156年的歷史。2007年11月,全聚德在深交所掛牌上市,成為 「餐飲老字型大小第一股」 、 「烤鴨第一股」 。

2012年達到全聚德業績的巔峰時刻。2013年以後,高端餐飲市場受限制「三公消費」等政策巨大衝擊,全聚德出現明顯的增速放緩,就此踏入漫長而艱難的轉型期。

近年來,在有關全聚德的熱點新聞下,多數充斥著網友們有關其「消費高」「服務差」「菜品陳舊」的吐槽

在多次轉型嘗試無果而終之後,全聚德不得不公開承認,產品和服務滯後於市場需求、創新不足,經營模式和產品類型單一,流量連續下降。

全聚德門店內景 每經記者 李詩琪 攝

今年新冠疫情暴發後,餐飲市場客源大幅縮減,加速了全聚德的衰落。

面對消費者「菜品太貴、服務太差、性價比太低」等消極反饋,全聚德宣布對旗下餐廳進行三項改革:降菜價、取消服務費、統一產品價格和製作工藝

以烤鴨為例,會員價由原本的258元下調至238元;其餘菜價也整體下調10%-15%。此前,部分門店強制收取10%-15%服務費的做法廣受詬病,全聚德此次表示,所有門店將不再收取服務費。

高光不再:從國宴餐桌到資本市場

高速擴張後丟掉傳承手藝

「周總理最愛吃我們的鴨子。國外領導人來訪,也是先爬長城,再來吃烤鴨。」一個將大半輩子都投入全聚德的「老資歷」老王如是說到。

據公司記錄,周恩來總理曾經用「全而無缺,聚而不散,仁德至上」,詮釋「全聚德」三字。此外,全聚德烤鴨亦多次登上國宴等高端外交場合。

2003年起,經歷一系列收購和直營擴張,全聚德旗下品牌陣營和資產規模不斷擴大,上市的條件也基本成熟。

2007年11月20日,掌門人姜俊賢在深交所敲響開市鐘,143歲全聚德一躍成為老字型大小餐飲第一股。上市當日,公司股價較發行價暴漲271.4%,當年實現營收入9.17億元,凈利潤6432萬元。

按照招股說明書,全聚德在上市之初曾計劃,力爭三年內各類連鎖企業超過100家,其中直營連鎖店占1/3左右。

而通過橫向連鎖化,縱向產業化,物流配送縱橫連接,公司將形成覆蓋全國市場的網絡化運營盈利模式,發展成為全國最大的中式餐飲集團。

全聚德的野心不容小覷,而初登A股後,其也的確嘗到了資本的甜頭,並迎來了企業發展的黃金五年。

2012年,營收19.44億元、凈利潤1.52億元創下了全聚德至今為止的業績高點。同年,公司在北京、上海、重慶、長春等地擁有「全聚德」品牌直營店24家,旗下成員餐飲企業達94家。

但對於全聚德在發展初期的高速擴張,有業內人士也表達了一定的擔憂。此外,快速擴張導致的產品品質和企業規模難以兩全,或也成為其餐食服務逐漸與「老字型大小」名氣不對等的主要原因。

黃記煌品牌創始人黃耕近日在接受《每日經濟新聞》記者採訪時便表示,從「基因」上來看,老字型大小的匠心餐飲企業是不太適合規模化和產業化經營的。

像全聚德這類老字型大小品牌,最重要的是傳統匠人的手藝傳承,但在其擴張階段,一代一代廚師的傳遞是很難做好的,那麽產品能否持續好吃就很難說。

漫長試錯直到錯過老字型大小轉型為什麼這麽難?

由於限制「三公消費」等一系列政策的密集出台,2013年後,國內高端餐飲受到較大衝擊。

同年,全聚德的營收、凈利出現上市以來的首次下滑。自此,這家百年老字型大小的試錯期緩慢展開,公司業績長期徘徊不前。

全聚德品牌的定位是高端還是大眾?這是困擾接任掌門人王志強的一個問題。

高端餐飲紅利的消失,為全聚德帶來的第一個考驗便是品牌定位的迷茫。

據《證券日報》2014年初的報導,在全聚德的年度股東大會上,王志強多次強調全聚德要堅持菜價中等偏上水平的高端定位,並向宴請轉型。按照王志強的觀點,做大眾餐會犧牲利潤,無法向股東交代。

但一年過後,全聚德的業績並無好轉跡象,公司也改口稱,面對國內餐飲業向大眾消費轉型和提升,公司進行了商業模式調整,發力門店資產小型化、輕型化。

而經歷幾年的探索,大眾化轉型已成為全聚德當前最主要的變革方向。

2014年,國際著名投資基金IDG資本以2.5億元的價格認購2534.4萬股非公開發行股票,並成為全聚德的第二大股東,引發業界對全聚德進一步國際化、市場化發展的希冀。但由於產權確認和高端餐飲市場環境變化等原因,多個募資項目並未能順利進行。最終以IDG資本減持退出而失敗告終。

2016年,全聚德提出 「互聯網 」 戰略,斥資1500萬元打造外賣與電商平台「小鴨哥」。遺憾的是,「小鴨哥」並未如預期中受到年輕消費者的青睞,短短一年後,就因未能達到經營預期而被叫停。

2017年3月,全聚德在年報中披露了收購休閒餐飲品牌「湯城小廚」股權的計劃,但在同年8月就宣布收購失敗。

「『吃老本』放在全聚德身上,是絲毫不過分的。」所有全聚德員工說出這句話來,都特別自然。

每經記者採訪餐飲O2O創始人羅華山時,他分析道,全聚德的「衰落」背後有著復雜的背景,但最直接的導火索還是其菜品定價與環境服務的高度不匹配。

在競爭不激烈的時候,你會用老字型大小這個名氣來吸引消費者。而在消費平權的互聯網時代,每一個企業、每個餐廳的好壞很快會得到極大範圍的傳播。

餐飲大環境的變化之外,全聚德的主要困境還體現在了人員的任用和人才的流失上。

老王補充道,全聚德最大的毛病是不會用真正的人才,體制化思維太嚴重。

它不是甘願吃老本、停滯不前,公司在早年有很多創新的想法,例如外賣配送、孵化快餐子品牌「阿德鴨」,但是這些想法落地的時候,卻任用了一些習慣坐辦公室、搞行政的人。他們不懂市場,就導致這種無疾而終的嘗試越來越多。

近兩年來,除開全聚德外,還有諸多老字型大小運營和發展也並不順利。今年5月,同為老字型大小的「狗不理」包子掛牌不足五年從新三板退市。9月,「狗不理」包子又因遭差評後報警一事引發熱議。

目前,全國經商務部認定的老字型大小品牌共有1128家,其中以食品加工、餐飲住宿為主營業務的分別有365家和187家。

中華老字型大小們平均「年齡」140余歲,僅有10%在蓬勃發展,40%能維持盈虧平衡,其餘50%都處於慘淡經營或持續虧損狀態。

《中華老字型大小品牌發展指數》調查顯示,創新力差、市場反應慢、忽略互聯網運營等問題都在制約老字型大小發展。(文中老王為化名)

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