快手員工內部開砲,上書《談談我司的病》

本文來源:深網(騰訊新聞旗下小滿工作室)

微信id:qqshenwang

作者:戴月荷

「恕我直言,君有疾在身,不治恐將亡。」

2020年6月24日,麗江返回的航班上,快手前50號員工朱藍天在手機上一口氣敲出兩千多字,直指快手的內部問題。

在下飛機後,他將這篇文章取名《談談我司的病》,貼到快手內網。

麗江之行結束後,即便他認為「公司大部分其實還是好的」,但他還是沒能壓抑住對公司現狀的擔憂:「我們的員工真的太難了,越愛這個公司越難。」

快手,一家誕生於2011年的公司,蟄伏於以文字和圖片為載體的信息時代,乘著短視頻之風扶搖直上,斬獲3億DAU,累計融資超47億美元。

去年底融資時估值286億美金,在短視頻江湖裏,與抖音形成兩強格局。

2020年是朱藍天加入快手的第5年,從發展早期擔任快手Android開發負責人,朱藍天見證了這家公司發展壯大的全過程。

2017年前,快手一周要上六天班,朝十晚十外還需要常年熬夜,那會他感覺「忙」,但現在他感到「心累」。

一位接近朱藍天的人士告訴《深網》,他離開的想法早已萌生,卻被宿華挽留,職業生涯中最長久的關聯讓他對這家公司的愛大於不滿,最終,朱藍天接下快手杭州分公司的管理工作,離開了北京。

「信息不透明」、「公司上下人心浮動」、「喜歡空降管理者」、「業務暗中較勁」、「部門派系林立」……朱藍天在快手內網羅列了上述自己總結的問題。

以下是這篇文章:

《談談我司的病》

加入快手快五年了,最近和同事們聊天總提到一個感受:現在很忙以前也很忙,但是現在忙的很心累,17年以前一周六天每天早十晚十常年熬夜都沒這麽累過。

先不談個人問題,我們來看看公司這個「病」的根源。

為了方便閱讀,我會先拋出問題然後試著分析問題。

Q1:員工普遍不了解公司戰略和戰術,對公司的做的事情存在大量疑慮,公司有大量員工覺得我們方方面面都做的不如頭條抖音,不知道我們為什麼這麽做,公司上下人心浮動。

信息通暢問題已經老生常談了,我舉幾個例子來說明一下公司信息通暢的問題有多大。

1. 公司當前的態勢,可能沒幾個人知道我們大致的dau的,更別說我們的dau區域分布,單雙列形的dau,直播體量,廣告體量,電商體量,我們在行業中的位置,我們相比於抖音的優劣勢等等,這些信息能了解的員工沒有幾個。

2. 公司的戰略方向,基於我們當前的態勢我們做了什麼樣的決策,背後的邏輯是什麼。

2.1 比如管理層已經認知到了雙列產品的上限不會太高(背後還有復雜的戰略分析報告),雙列要逐漸轉型單列,這樣大的戰略轉型員工不清楚。

2.2 比如雙列下kol的私域流量黏性太高太強勢,很不利於我們把用戶的arpu持續做高(直播電商雖然現在勢頭很好,但本質是kol的私域流量太強,所以我們公域的短視頻推小店效果不好),那麽今年流量分配也要重新調整,這個變化員工不清楚。

2.3 基於當前對短視頻行業天花板的判斷,對用戶增長的預期有所降低,而對生態產業和變現能力的發展提高很多,所以成立快手產業化,這個變動員工不清楚。

其實還有數不勝數的例子可以舉出來,公司在信息通暢這事情上真的做的很不好。

先談自上而下的信息傳遞,今年我們開始要求「管一層看一層」,我覺得這個理念可以用於戰略戰術信息的傳遞,作為管理者你們捫心自問一年有多少時間會和-2的同學討論問題,有多少會邀請了-2層的同學,有多少信息你告訴-2層的同學了,這是自上而下信息通暢機制做的很差。

再來談自下而上的信息獲取,問答就應該是很好的自下而上問問題的地方,但是現在問答上有幾個敢提戰略問題的,問答真的已經淪為誇誇群了,後文我還會講這種現象的形成原因。

另外老生常談的各種信息平台的使用許可權管制是不是做的不夠好,我們各種許可權平台應該大力推進從「許可權管理轉審計管理」,絕大部分人有想了解公司數據的時候,一看要領導審批填理由,難道我就寫我就是想看看?

敢問我一個做短視頻的可以申請直播大盤數據嗎,可以申請商業化大盤數據嗎,可以申請電商大盤數據嗎,可以看公司增長數據嗎?

老板層面上有各種顧問,各種戰略分析報告,各種戰略研討,信息輸入真的很多,但是一個普通的熱愛公司的員工,他想了解公司的情況行業的情況都難得很,一個許可權管理就足夠把95%愛公司的人都扼殺了。

我們接著聊問題。

Q2,我司特別喜歡空降管理者,且這些空降管理能適應快手並做出成績的寥寥無幾。

Q3,公司做事情推進特別累,跨部門很累不跨部門也很累,公司存在大量暗中較勁的業務部門,派系林立,導致一線員工做事情很心累。

為了說明問題我決定把我了解的冰山一角例舉出來,提到的事情會很片面,但是這是公司信息通暢不行所導致的,我們無法要求員工全面了解每一件事情。

從一級部門說起,以前的徐欣和Thomas人盡皆知互相不服,音視頻的於冰老師和客戶端的春雨老師互相侵略滲透業務,海外KT的Zack和XYZ的遠熙較勁,hr部門的劉峰和行政的故事,推薦的兩座大山連總和萬指導。

再談二級部門,最近鬧得風風雨雨的直播林磷和周馳的故事,商業化產品中台ci和業務負責人之間的互不妥協,商業化銷售一部和銷售二部的較勁,真的太多太多了,難道宿華和一笑兩個人之間在這一兩年沒有那麽多較勁嗎,還像17年以前那樣的親密嗎?

我把Q2和Q3放在一起說,是因為我覺得公司這樣的氛圍真的是「吃人的制度」,Q2的人才不能發揮出他應有的能力,不僅僅是面試面差了嗎,很可能也是公司這樣的制度把這些原本很不錯的人才殺死了。

在這個公司推進事情需要去揣摩對方的心思,估量相關人員是否強勢,是否能跟你資源互補,一個空降的人才及時他來了就是一級部門負責人,那他想推進事情也必然涉及到其他一級部門的人,那我怎麽去跟相關人搞關係,或者我直接去找老板強推,又會不會得罪別人後面不好相處做事呢?

一個新人他剛來能認識公司幾個人,等他終於把相關的人混熟了,發現自己也在體制內難以保持初心了。

當然我們也能看到公司在努力改了,這幾年不再招聘CXO之後,下面一些有能力的人確實做了很多事情,不過真的這塊做的還不夠,根源問題沒解決,這個公司還是「吃人的公司」。

另外我真的想問一下,那些我覺得很出彩的老員工偉博啊,柏翔啊等等是真的不能往上提嗎,還是我們過於鐘愛空降?

最後我們再回過頭來看為什麼「我們以前忙現在也忙,但是現在真的太累了」,因為我們太赤誠的愛這個公司了,我們擔心他戰略戰術走的不好可我們連每年的戰略戰術都不知道是啥,那好吧我們就當個大頭兵去做事情,可是我們今天剛做了運營安排的事情,明天產品說運營的事情不合理重做。

好不容易有一個大項目過來,結果涉及到的人都是各路神仙,推進花了大半條命,終於一聲嘆息做完了,公司說業務調整項目凍結,我們的員工真的太難了,越愛這個公司越難,不如佛系吧別愛了,那一分錢做一分事,事情好壞與我何干呢,不投入感情就不會被傷害。

說到這裡我還要再說一下老板真的不知道公司這些內部的破事兒嗎,以前我只覺得老板們是知道但是沒時間管,現在我覺得老板們可能都不知道。

東廠(hrbp)、西廠(pmo)、經管委可能真的是老板們對公司了解的全部信息輸入了,管一層看一層都是嘴上說說,不解決公司內部的問題,我們沒有新的人才也很難有創新的。恕我直言,君有疾在身,不治恐將亡。

說了那麽多不好的事情,公司其實大部分還是比較好的,我們的業務去年逆勢增長和抖音一起把短視頻的局面打的更開了,今年產業化雖然很難但是有起色,單雙列切換公域私域流量重新分配南方戰略起步,一切充滿了未知但也積極向上。

很多之前的問題我們也慢慢的改了,比如以前內耗嚴重的商業化(劉新華時代),四分五裂的海外慢慢在整理,主站產品統一等等。

其實我們真的能把我們的態勢和接下來的戰略戰術讓員工了解,我覺得大家不會那麽慌亂,也對做的事情更加有熱情和方向的。

我說的太多太直接了,如果想找我說看法片面的,我確實能獲取的信息有限請幫忙解決公司信息通暢問題,如果想讓我幫忙解決問題的,臣實無可醫,想給我私聊點贊的還不如把你看到的問題說出來,想私聊罵我幾句的我真的臉皮太厚了罷了吧。

一個月內針對這個話題不接受私聊,我也不想大家回復評論,只會把話題越帶越歪。我自認是一個有熱情的人,連我這樣的人都覺得累了,又何況其他員工。

加油吧,我們一起熱愛的快手!

2020年6月24號,寫於麗江返回的航班


這篇文章被貼到快手內網的問答區後,評論區樓層越蓋越高,帖子迅速竄至榜首,成為引發快手內部全員討論的熱門話題。

快手高級副總裁馬宏彬一度將帖子設置為「僅自己可見」,但後來把帖子再次放出。

遭到朱藍天「點名」的中層,則在評論區化干戈為玉帛,並互表衷心。

基層員工也各抒己見,在「神貼」之下開始對公司的管理、文化、價值進行集中審視。

「如果讓我補充,朱藍天的帖子至少還能加一千字。」

快手一位員工告訴《深網》。朱藍天細數的一些問題擊中部分員工的痛點,事實上在內部也早已不是什麼秘密。只是讓員工沒有想到的是,最先將其挑明的不是外部媒體,而是自己公司的管理層。

數天後,快手CEO宿華、CPO程一笑、CTO陳定佳三人親自下場回復讓評論區再度炸開了鍋。

▲快手CPO程一笑、CEO宿華

「討論中提到了各類問題,包括消失的老板、信息通暢問題、組織分工協同、偽數據驅動,文化稀釋等等問題。這裡每一類問題都是已知的問題,而且都是在處理中的問題。」

在留言中,宿華承認公司遇到很多問題,並鼓勵員工一起參與討論解決。

宿華的回復:

首先感謝藍天發起這個討論,也感謝每一位真誠回應的同學。能感受到同學們的熱愛和無力感,一種愛『恨』交織的狀態。

其實發帖當天就看了,當時我先默默點了個贊。第二天藍天kim問我的看法。我也告訴藍天我的想法。

首先我覺得坦誠溝通特別重要,這一點藍天做的很好。同時我也希望這樣的討論能夠發酵發酵,可以多聽聽大家真實的聲音。我擔心我回應的過早會削弱討論。

端午節就此跟一笑開了小會,昨天決策委和文化團隊再開會。對大家的討論中反映出來的問題,我們也有的更多的思考。

討論中提到了各類問題,包括消失的老板、信息通暢問題、組織分工協同、偽數據驅動,文化稀釋等等問題。這裡每一類問題都是已知的問題,而且都是在處理中的問題。

另外除了第一個問題『消失的老板』,可以直接由我來解決,其他的問題,都需要我們每一個人一起努力改變,包括指出問題的人一起,才能推動變化。問題變好或者變壞,我們每一個人都是其中的一部分。

所有回帖裏,水石的帖子被頂得最多,其中有大家贊同,我也覺得不錯的解決問題的方向。我們需要從小處做起,從每一個能讓事情變好的細節做起,從我們每一個人自身做起。

非常希望每位熱愛公司的同學都想一下,『我』做哪些小的改變,能幫助公司變得更好?

我自己會立即推進的幾個改變:

更坦誠的跟同學們講自己的看法,無論人多還是人少。

不再等戰略討論更充分才開早茶會,時間安排得過來就開。但是不保證每個月都開。

正式啟動文化價值觀的討論,給出明確的價值觀定義和落地方案,比如說清楚啥叫坦誠直接。三個月內交卷。

review 信息通暢小組的使命和工作方式,給出改進的工作方案。

除了早茶會外,組織新的開放的場子,讓我有更多機會和大家討論問題。

下周五開早茶會,也會再聊聊相關話題,歡迎到時候大家現場提問。

程一笑的回復:

我並沒有覺得宿華和我的價值觀,對用戶的熱愛,對公司的熱愛,這幾年有一點點的變質。我們之前並不是沒有問題,而是增長掩蓋了問題。

之前我也覺得增長是可以解決一切問題的,但我現在清楚的認識,增長是不能解決了問題的,而是掩蓋了問題,高速增長中,一切問題都不會被大家當成問題而已。

我們現階段遇到了非常強大的競爭對手,正是個解決自身問題,立足於長遠的好時機。

做一家百年公司,自身基因的強大才是根本的,一時的順風順水當然是好事兒,遇到多次起伏依舊可以成長的公司,才會成為一家真正偉大的公司。

從價值觀的層面講,我覺得說問題就比不說問題好,所以我非常感激這次發帖的各位同學。說問題就有解決問題的機會和可能,老板也是需要成長的,也會犯錯誤的。但我還是要說,我覺得寫得不夠好,不夠坦誠,所以我一直沒回貼。

啥叫坦誠,去年過年全公司所有人寫的peer review有1萬多條。

其中只有59條是C/D的評價,因為是peer的review,給peer打低績效沒實錘還是沒法打的。所以都寫的過程和細節都非常翔實。

這59條,我每條都仔細看過三遍,夠坦誠,夠為公司著想,我敬佩他們。這些直指問題的review,為我做判斷發揮了非常大的作用。

對比這59條C/D的peer review,大家在論壇上的發帖,顯得單薄而又充滿主觀感受,非常難判斷事實到底是啥樣子。

我更多的在反思自己在坦誠上做得咋樣,發現自己做得實際上不夠,所以大家做得不夠我也沒話說。所以坦誠這事情,我會從我做起,給大家打個樣兒。

下周五我們會有面對面的早茶會,希望大家更坦誠清晰的把問題說出來,我們到時見!


在回復結尾,宿華表示自己會立即推進文化價值觀的討論,給出明確的價值觀定義和落地方案,三個月內交卷。

三大高管回復後,取消良久的內部早茶會也被重啟。

「早茶會上,宿華承認了快手成長過程中確實出現了一些問題,最嚴重的問題出在組織架構和文化,但是目前沒辦法全部解決。」知情人士告訴《深網》。

對於快手來說,過去一年是其發展歷程中一個無比重要的轉折點,在與抖音的正面對決中,快手打響「K3戰役」, 撕掉「佛系」和「慢公司」的標簽,全面提速向「狼性」轉型,但狂奔背後,也遭遇管理和文化等方面的陣痛。

公司從最初的數十人發展到現在近萬員工,突然的全面提速,必然令很多像前50號員工朱藍天一樣的快手人感到不適和不安,在高層看來「有過於主觀的表達」,但也有值得討論的客觀存在的問題。

《談談我司的病》依舊被掛在快手內網,如一口安靜的警鐘。

「快手遇到了大公司病,這是個通往巨頭之路的必經階段,抖音可能也有類似問題,但是增長掩蓋了一切。藍天把問題指出來,對快手和宿華等人來說都是好事,可以早點對症下藥。」一位快手內部人士評價。

關於管理和業務方面內部最新調整的進展,快手官方尚未回復《深網》的詢問。

宿華所說的「三個月內交卷」的期限將至,在「明確的價值觀定義和落地方案」公布之前,快手先迎來了自2014年由GIF工具轉型短視頻社區以來、涵蓋產品與品牌的最大規模升級。

產品最顯著的變化是,在首頁「關注、發現、同城「三大Tab基礎上,增加了底部導航欄和「精選」Tab,支持單列沉浸式上下滑體驗。這樣的產品體驗,與抖音趨同,提升用戶觀看次數和時長,同時控制了私域流量的增長。

此刻的快手需要跑得更快。而只要公司依然高速發展,快手狂奔背後暴露的問題或許就能被暫時掩蓋,但對於宿華、程一笑而言,如果快手要做到基業長青,對公司的全面診斷同樣也迫在眉睫。

全員參戰:狼性的轉變

「看起來不錯的數字背後,我們看到了深深的隱患:在長大的過程中,我們的肌肉開始變得無力,反應變慢,我們與用戶的連接感知在變弱。」

2019年6月,一向溫和、低調的宿華,借鑒昔日任正非發表「華為的冬天」的言論之勢,聯名程一笑發了一封充滿反思的內部信。快手內部「K3」戰役正式打響,一向以「佛系」著稱的快手決定向「狼性」轉變,制定春節前實現3億DAU的目標,劍指抖音。

抖音,一款上線時間晚於快手5年的產品,在2017年3月以前還只是一個專註年輕人15秒音樂短視頻的社區,日活僅幾十萬。而彼時的快手DAU高達4000萬,一騎絕塵,並開始在資本市場表現出野心。

「2016年8月份,汽車之家CFO鐘奕祺被宿華招至快手,並開始籌備快手的上市計劃。去美國轉了一圈卻發現資本市場看不懂快手的商業模式。」

據媒體報導,宿華和張一鳴在2016年下半年接觸,曾商議抖音、快手合並可能,但抖快合並一事最終擱淺,快手繼續主攻下沉市場,引入社交觀念並尋求向上突破,抖音則切中一二線城市的潮流文化,學習微博運作明星及網紅。

抖音用了2年的時間扭轉競爭格局。2019年6月快手達成2億DAU,抖音在接下來的7月宣布達成3.2億DAU。

寫代碼出身的宿華和與他一樣喜歡寫代碼的程一笑,堅持「公平普惠」的價值觀,放任社區自由生長。

快手採用雙列模式,增加用戶反選機會,沒有內容運營團隊,不刻意引導爆款話題,不支持頭部大V,對用戶一視同仁。

快手並不「快」,來自競爭對手的刺激,讓這頭昏沉的巨獅開始拭去睡意。

據《晚點》報導,2019年春節後,快手高管和產品團隊一起去重慶做了一場用戶調研,內部稱之「重慶會議」,此行讓快手高管意識到,不激進增長將會把用戶拱手讓給他人,不團結作戰只會默許團隊戰斗力減退,重慶會議成為快手佛系到激進的轉折點之一。

2019年6月,抖音、淘寶70億元年度框架協議談判進入最後階段之際,宿華正式發動K3戰役。

此前,在結束了長達7年的遊離作戰後,快手兩千名員工已經搬入前聯想研究院辦公場地,在整體租賃5.3萬平米的區域集中辦公,有了自己的總部。隨著「K3」戰役打響,「老鐵666」瞬變「老鐵996」,快手員工很快告別了以往的佛系工作環境。

為了實現「K3」目標,快手在人才引進、產品策略、內容運營、商業化方面都做出了前所未有的調整,密集空降管理層,擴充運營線。

在管理方面,快手成立K3戰役三人指揮部,連喬負責技術、徐欣負責產品、馬宏彬負責運營並擔任總指揮,共同向CEO宿華匯報。

在策略上,馬宏彬堅持推廣上線於2019年1月的快手極速版。其產品形態類似抖音,採用與趣頭條相似的網賺模式,主攻下沉市場,試圖讓其分擔3億DAU任務中的6000萬。

四個月後,快手再次出招,投入40億與春晚達成獨家互動合作,內部項目代號——A1。

「快手內部當時也有想法,想要搞一次大的傳播。借助春晚拉一拉增長,秀一秀肌肉,提升一下品牌並為上市做準備。」知情人士告訴《深網》,宿華決定競標2020年春晚項目合作和快手營銷副總裁陳志峰的遊說也有著莫大關係。

「陳志峰此前是百度大客戶銷售總監,2019年5月入職快手。」一位接近陳志峰的人士告訴《深網》,「到快手後陳志峰負責KA大客戶,向高級副總裁嚴強匯報,因為在百度親眼見證過春晚傳播的力量,便開始鼓動宿華冠名春晚。」

快手成立以來最大的項目就此展開。

兵馬未動,糧草先行。2019年12月,快手提前完成IPO前的最後一輪融資,融資金額達到30億美元,雲鋒基金出現,阿里正式入局。

樓梯口擺上了手寫的倒計時,提醒著員工距離春節還有多少天。快手的每個員工都被要求在桌面上貼上十二字「K3軍規」—— 坦誠直接、追求極致、用戶至上。

「每天搶餐廳、搶食堂、搶電梯、搶工位、搶廁所,越來越多的會議室被改成臨時工位,需要提前一周才能約到下周的會議室。」快手內部員工向《深網》回憶。

上班時間從原先的10點提前到9點30分,各部門的人站在會議室、走廊甚至樓道裏,召開20分鐘左右的「站會」,激烈討論當天的工作,全員上下像是「打了雞血」一般。

「『K3』對於快手最大的改變是讓全體員工有了清晰的目標。」快手基層員工總結。

雖然加班沒有額外工資,但是每個員工都在井而有序地推動著每一項目的執行。臨近年關,快手員工如期收到年終獎,多出一個月薪酬,名曰「奮斗獎」。

然而,在K3戰役全過程,快手始終面對著一個更加強大的敵人,借力春晚的高峰流量奮力突圍的同時,抖音依舊保持著高增長的勢頭,在快手完成3億DAU目標時,抖音也通過一系列春節活動,達到4億DAU。

Questmobile數據顯示,春晚當天,快手與抖音的DAU之差曾一度縮小至6000萬,但是隨著時間的推移,與抖音的日活又擴大到了1億差距。

《晚點》報導,春節之後,快手已經完成3億DAU目標。但在2020年2月的快手戰略復盤會上,聯合創始人程一笑曾這樣總結K3之戰:「我對結果不滿意,但是對達成結果的過程很滿意。」前者指市場格局,後者指團隊能力。

知情人士告訴《深網》,2020年4月快手商業化負責人嚴強招來新人接手陳志峰所負責的KA大客戶業務,兩個月後,陳志峰正式離職。

管理架構再調整

2020年5月25日,《晚點》報導,「K3戰役」一周年之際,快手發布內部信宣布新一輪組織架構調整,涉及商業化、運營、產品等多個核心部門,而這也是快手自成立以來最大的架構調整。

過往幾年,CEO宿華招攬了一批來自清華的人,諸如馬宏彬和嚴強,以高級副總裁的身份管理公司的核心部門(商業化和運營);CPO程一笑帶領著部分快手元老,低調管理公司的職能部門和財務部門。

在此次調整中,原運營負責人馬宏彬與原商業化負責人嚴強調換崗位;原產品負責人之一徐欣調任負責用戶體驗中心;原產品負責人之一王劍偉,收攏產品和直播業務匯報線,成為產品最高負責人。

王劍偉(英文名「Thomas」)提升,成為快手內部的產品「一哥」。

「今年我們內部稱之為『Thomas年』。」有快手員工如此總結。

商業化和運營業務負責人馬、嚴也進行了輪崗。

87年出生的嚴強,應屆生加入阿里,三年升至P8。2016年,急於商業化破局的宿華最終說服了這位清華師弟加入,後者開始著手搭建快手商業化技術中台。2017年3月,快手開始公測信息流廣告,上線「粉絲頭條」功能,發布「快接單」平台,開放「商家號」入駐……

2019年,隨著快手商業化重心由廣告轉移到商業生態,技術出身的嚴強顯得吃力。年中快手廣告收入目標上調至150億,但據外界報導最終只完成了130億。

馬宏彬加入快手的時間比嚴強晚半年,亦是清華出身,早年進入波士頓諮詢公司(BCG)做了5年戰略分析,並在哥倫比亞大學讀了MBA。

2015年,馬宏彬加入了美團外賣。兩年後,坐上高級運營總監職位後卻選擇離開美團,這一次他加入了一個與「藤校」氣質完全不符的快手,並幹起了自己的老本行——戰略分析。

「馬老師在內部口碑一直很不錯,情商智商都很高,願意給下屬鼓勵。」快手一位接近馬宏彬的人士告訴《深網》,而在她看來,此次架構調整中馬宏彬實際上充當了救火隊長的角色,他要接替嚴強完成後者未盡的使命。

上述快手人士告訴《深網》,嚴強推進快手商業化的手段是迅速建立生態,主要策略是「抖音有啥我有啥,瘋狂對標」,而馬宏彬在接管商業化後,摒棄了嚴強時期做大生態的理念,對商業化體系進行了大刀闊斧的改革,打通一切為廣告服務。

▲快手高級副總裁、運營負責人嚴強

「我覺得馬宏彬的策略是對的,嚴強雖然搭建了生態,卻賣不出去廣告,有時簽了很大的年框,卻消耗不完。」

一位快手內部員工如此評價,「嚴強並非沒有能力,但他的能力在於技術,可能並不擅長具體業務和管理。」

上述快手內部人士還透露,此次6月快手組織架構調整,宿華曾明確指出高管換崗時不能帶團隊,不過,與嚴強相熟的劉依涵、王俊森等人主動從商業化體系離開進入運營體系,繼續向嚴強匯報。

遊戲是快手目前快速發展的另一項新業務,官方未公布業務總負責人,據公開信息,唐宇煜目前是遊戲直播、自研遊戲負責人及A站負責人,此前《金融界》等多家媒體曾報導,唐宇煜另一身份是快手高管的妻子,但快手官方對此未予回復。

「唐宇煜最早期是人人網的產品經理,後來在快手公司外部成立公司做快手的外包承包商,幫助快手做新產品孵化。2018年,唐宇煜因個人原因離開一年多的時間,2019年唐宇煜又再次回歸。」

一位快手內部人士告訴《深網》,「快手直播日活用戶數在2019年突破1億,而遊戲類直播日活則超過5100萬,占比超50%。」

消失的CXO與三駕馬車

為了應對公司規模的不斷擴大,快手曾在2017年頻繁空降管理層。

幾乎與馬宏彬同一時間,前網易副總編輯曾光明以合伙人和CMO(首席市場官)的身份高調加入快手,卻在一年後離開。

2017年,快手還招來一位CHO(首席人力資源官),名為「賁國肖」。賁國肖就職後的第一件事就是將快手的上班時間從「朝十晚十」改成「朝九點半晚七」,並取消大小周,實行一周五天的上班機制。他自嘲「H」是「Happy」,CHO是首席快樂官,不過,入職僅僅5個月後,就低調離職。

同樣在2017年,宿華還為快手招來劉新華擔任CGO(首席增長官),讓其負責海外增長,但也在一年後離職。

在經歷這些空降高管之前,馬宏彬對COO(首席運營官)一職有著濃厚的興趣,他在2017年發文談到:過去的COO來自於運營體系,未來的COO更大可能會出自商業分析師體系。

「進可攻,退可守:攻是完全可以去更落地的承接業務,去承擔指標,去擔任不同規模公司的COO,司馬懿其實還是去做業務了;守,則是有一個可以安家立命的本領,分析能力,什麼時候,什麼行業,都很需要。」

然而,伴隨著CGO劉新華的離開,快手結束了以「CXO」任命高管的時代。此後,副總裁、高級副總裁則成為快手高管們更為常見的頭銜。

馬宏彬從戰略分析,做到了快手運營負責人,已是高級副總裁的他,隨著新一輪的架構調整,轉任商業化負責人。

縱觀快手業務結構,直播、電商和商業化充當三駕馬車共同拉動快手總體營收。三駕馬車中,直播打賞貢獻超六成收入,電商收入尚在起步階段,商業化廣告收入長期沒有突破。

據外部媒體報導,2019年全年,抖音廣告貢獻營收預計600億,快手廣告收入150億,僅是前者1/4,相比4億DAU與3億DAU的體量差距。

蘊含巨大潛力的廣告業務,卻是快手當下最難啃下的硬骨頭。

單就產品形態來說,快手的雙列模式較抖音的單列,由於增加用戶反選環節,在廣告友好度上處於明顯劣勢。此外,受過往「下沉市場」品牌形象影響,快手更難獲得品牌方的青睞。

馬宏彬走馬上任後,快手商業化再次提速,一改往日普惠和去中心化的機制,開始強力介入流量分發,昔日裏用來宣傳公益事業的開屏也正式開放招商。

與此同時,快手引入周傑倫、鄭爽、張雨綺等明星合作,來提升自己的品牌形象。

快手高級副總裁、商業化負責人馬宏彬

2020年,疫情對於線下經濟的封鎖一度催化直播帶貨的崛起。快手順勢發力,在得知抖音電商今年的GMV目標為2000億之後,快手電商則快速將原先的1000億目標調高至2500億。

快手的電商收入來自於平台服務費,其費率為實際成交額的1%-5%,以此計算,目前余雙負責的快手電商業務2020年收入最高為150億左右。

一位接近快手高層人士向《深網》透露:「近日,快手的商業化日收入已經超過直播日收入,當然,全年來看廣告收入依舊很難超越直播收入。」

如今再看三駕馬車,商業化收入和直播收入短期內仍將領先電商收入。毫無疑問,現在的快手需要挖掘更多的人才擔任「救火隊長」。

對於快手而言,在其核心的直播和電商領域,過度依賴頭部主播家族,是其面臨的一大挑戰。

快手的盔甲與軟肋

「北京的天氣就像我的名字一樣,大家好我是阿冷。」

2017年1月7日,北京水立方被五顏六色的燈光照得通明,這裡正在舉辦陌陌第一屆「直播1.7驚喜夜」,歌手阿冷的出現將氣氛瞬間點燃。這場晚會持續了3個多小時,近百名主播登台,而當晚最大的看點則是陌陌年度十大人氣主播的冠亞軍評選。

在這場持續3個多小時的盛典結尾,阿冷斬獲近17萬投票,以壓倒性優勢摘得桂冠。

結局並未出人意料,這位92 年出生的江西鷹潭女孩在2016年3 月份入駐陌陌直播平台,只用9個月的時間狂攬138萬粉絲,打賞收入高達3000萬之巨,早已坐穩一姐的位置。

然而,讓很多人沒有想到的是,「陌陌一姐」在盛典奪冠後的第4個月就高調撤出陌陌平台。而她的理由是:「由於他們本人的私欲毀壞規則,試圖強迫我承受他們的不合理請求」。

知情人士告訴《深網》:「在阿冷離開陌陌後,馬宏彬曾與其經紀團隊進行密切接觸,試圖將其引入快手提升快手品牌形象,但最終以失敗告終。」

2017年6月,阿冷正式轉戰斗魚,首秀之日展現出強大的吸金能力:一個小時收獲近30萬的禮物,80W 人氣護航,700 貴族守護,八名皇帝到場,巨星周榜直甩第二名248W貢獻,氣勢直逼斗魚一姐馮提莫。

「馬宏彬的眼光還是不錯的,只是他的權力一直有限,招攬阿冷更不是他的職責所在。」上述人士補充。

在離開陌陌之前,阿冷曾遭遇了「出現技術問題」的一周,收入排名跌至第10名,周收入僅16.6萬。

「陌陌CEO唐巖親自下令對阿冷限流,這個事情直接導火索發生在2017年3月。當時唐巖和陌陌金主線下聚會,後者點名讓阿冷到場,但阿冷拒絕了這個要求。此外,2017年後阿冷也一度不願意配合陌陌組織的線下活動。」一位接近唐巖的人士告訴《深網》。

事實上,唐巖還有更深層次的考慮,他覺察到阿冷已經具備和平台對抗的話語權,擔心阿冷尾大不掉,趕走阿冷,並封掉全部粉絲群。

「現在的快手和那時的陌陌很像,但真實情況更嚴重。流量普惠的快手內部成長出幾大家族,割據了快手的大多數流量,與快手頗具分庭抗禮之勢,兩方誰也不敢輕易動誰。」上述人士補充。

快手目前公認的有6大家族,其中只有散打哥(真名:陳偉傑)出身廣東,其余5大家族的核心紅人均是東北人。

快手頭部主播們將東北家族文化、師徒傳承的理念靈活運用於公司的管理。

「2018年,快手內部運營開始有意要求淡化快手的東北色彩,卻很難。東北化早已深入到快手的產品文化中,一個社區要想修改文化其難度可想而知。」快手一位早期員工告訴《深網》。

隨著幾大家族的崛起,素人主播在拜了山頭後將會得到師父的庇護與家族粉絲的青睞,往往能駛上職業發展的快車道,迅速強化吸金能力。幾大家族之外,想要求得一席之地,唯有相信時間和運氣。

2020年3月,號稱自己「辛巴團隊斥資5000萬都簽不下」的快手主播朱瓜瓜轉戰抖音,粉絲僅75W。

「快手的流量已經被辛巴、散打哥等家族瓜分,機會已然不多。」朱瓜瓜助理告訴《深網》。朱瓜瓜的首場直播憑借不到80萬的粉絲帶貨500萬,如今月均帶貨數據穩定在1億,不輸羅永浩,粉絲數據則拉升至276W。

羅永浩也好,朱瓜瓜也罷,其帶貨能力遠不及快手6大家族。

招商證券的數據顯示,2019年快手直播電商GMV超過了400億,而辛巴公布其去年帶貨GMV 133億,貢獻了近三分之一,辛巴對快手直播帶貨重要性不言而喻。

CBN Data與淘寶聯盟合作的618達人榜顯示,辛巴家族中的辛巴、初瑞雪、蛋蛋小盆友包攬前三,家族成員在前10榜單中占據6席。另據CBN Data不完全統計,快手六大家族粉絲總量已超8億,與之對比,快手日活在2020年初才達到3億。

縱觀2019年快手營收結構,直播打賞為快手貢獻的營收依舊過半,擺脫單一營收困境,快手亟需電商帶貨發力,但目前依賴6大家族的帶貨能力。

快手從2018年7月開始嘗試推出MCN合作計劃、扶持新頭部勢力和商家號、引進明星和主持人等多種措施。意在提升品牌形象的明星直播。

6月16日,電商部門主導張雨綺快手直播帶貨首秀,在快手一哥辛巴的陪同下4個半小時帶貨2.23億。這個豪橫直爽、為所欲為降價還能順帶diss品牌方的女明星,一度讓辛巴在下播後對粉絲感慨「今天是我辛有志直播生涯中遇到的最坎坷的一次」。

8月21日,29歲生日這天,在快手電商部門的主導下鄭爽開啟了自己的直播帶貨首秀,過程卻異常艱難。中途情緒低落,言語間透露出帶貨的不情願,情緒崩潰的鄭爽最終趕走兩位助播。

「鄭爽直播」一度登上微博熱搜榜第一名,評論區不乏對其的負面評論,在外網也一度受到快手員工的質疑,不過,在快手官方來看則是6200萬GMV的「圓滿結束」。

為了破圈,快手不惜砸下重金讓周傑倫開設首個中文社交媒體——快手號。

開通賬號兩個月之後,7月26日周傑倫正式直播。出場僅半小時,觀看總人次達到了6800w,同時在線觀看人數峰值610w,打破快手直播的紀錄。

雖然沒有賣貨,但本場直播周傑倫獲得打賞收入超過2000w。然而在所有的打賞中,僅辛巴家族就貢獻了近6成。借用打賞引流漲粉的同時,辛巴也借用徒弟宣誓了自己快手一哥的主權。

不斷引入外部力量,快手與這些家族紅人們反而達成了更深的合作關係,格力董明珠、攜程梁建章、網易丁磊等企業家的直播都少不了頭部家族紅人的站台。

在某些方面,快手家族的話語權一度超越快手平台。疫情期間,辛巴公司為武漢抗疫捐款1.5億(含1億人民幣和5000萬物資),這個數值超越了快手公司。

快手並非沒有機會撼動家族勢力的根基。

2020年4月,辛巴、散打兩大家族粉絲掐架升級,最終各自退網。官方封禁,快手去家族化的說法甚囂塵上。辛巴則在直播間上喊話快手官方:「快手,我希望你們把眼睛擦亮一點,我辛有志在大部分的類目當中,可以調動整個國內的資源,請運用好我身上的本事和資源……」

退居幕後50天,辛巴再度回歸帶貨直播,全場銷售額超12億,一句「10個億好輕鬆啊」向快手平台秀了自己的肌肉。不僅如此,辛巴該場直播漲粉200W,而在快手,百萬粉絲大V的平均成長周期是854天。

▲辛巴回歸的樓體廣告

「辛巴不在後,快手的直播帶貨數據很難看,迫於壓力又將辛巴快速召回。現在的快手越來越離不開幾大家族勢力。」一位分析人士告訴《深網》。

平衡家族勢力面臨挑戰,快手開始嘗試改變產品形態,試圖削弱私域流量的堅固壁壘,信心便是快手極速版在K3戰役中的大獲成功。

9月3日,快手8.0版本全量上線,兼容雙列點選和單列上下滑兩種瀏覽模式。

除此之外,快手還更新了品牌LOGO,發布全新Slogan,而這也是自2014年快手由GIF工具轉型短視頻社區以來,涵蓋產品與品牌的最大規模升級。

「用戶重合度越來越高,內容同質化越來越嚴重,產品形態也在接近,快手越來越像抖音了。」一位快手員工感慨。

業務狂奔,數據飆升,這些都證明快手在變大。

「一直以來,我們想成就一款偉大的產品,那麽,現在,我們更想成就一家偉大的公司。」宿華曾表示。

想要成就偉大的夢想,宿華依舊任重道遠,需要在規模擴張中不斷革新組織管理,並持續創新。

閱讀原文