美團的盈利之道:向每個中國人收一塊錢

本文來源:電商報

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作者:趙雲合

相信很多人小時候都幻想過:如果十四億中國人每人給我一塊錢,我不就成億萬富翁了?

雖然年少無知的我們不可能實現這個想法,但換成公司就不一樣了。

利用資本的力量,完全有可能把這個幻想化為現實。

比如中國最大的服務型電商美團,就是這麽幹的。

01

萬億美團,聚沙成塔

「BAT」的格局一去不復返,「ATM」的時代真的來了。

2020年8月4日,截至收盤,美團股價上漲8.67%至218港元,單日市值增長1022億港元,總市值達到12812.85億港元,創上市以來歷史新高。

如果不算即將上市的螞蟻金服,那麽美團已成為中國第三大的互聯網公司,僅次於阿里與騰訊。

從0到1.28萬億,美團只用了十年。

對於一路飆升的股價,創始人王興的表現頗為淡定。

他在飯否上說:「美團這家公司不是為了股價而存在的,我個人更不是。」

王興或許沒那麽在乎美團的股價,但美團的股東和底下的員工肯定是在乎的,因為這直接關係到他們兜裏的錢。

更重要的是,股價走高代表了資本市場對美團前景的看好。

兩年前美團上市前夕,高瓴資本創始人張磊說:「美團的業務擴張、開疆拓土,看似霸王槍法,大開大合,讓人難以歸類,無從對標。」

餓了麽囿於外賣,攜程止於酒旅,像美團這樣把本地生活服務做了個遍的企業著實少見。

當然,少見不代表靠譜,資本之所以青睞美團,更是因為看清了它背後的盈利模式——「摳」。

它不像多數公司那樣,先集中資源專攻一個用戶群體,再「逐個擊破」,而是一開始就盡可能地覆蓋更多的人群,一點一點地「摳」出價值,聚沙成塔。

美團采取這種模式,就意味著前期投入巨大,且盈利周期長,剛到手的銀子還未捂熱就要花出去。

但實際上,美團的回本速度已經很快了,這點看近幾年的財報就能一目了然。

2017年,美團總營收339億,凈利潤-29億,GMV3572億,交易用戶3.095億;

2018年,美團總營收652億,凈利潤-85億,GMV5156億;交易用戶4.004億;

2019年,美團總營收975億,凈利潤27億,GMV6821億;交易用戶4.505億。

從中可以看出,美團的營收以每年300多億的速度穩定增長,去年也實現了整體的盈利,這還是業務擴張前提下結果。

實踐是檢驗真理的唯一標準,出色的數據讓投資人對美團的盈利模式充滿信心。

那麽,美團究竟是如何做到這一切的呢?

接下來我們以美團的核心外賣業務為例,講一講它是怎麽「向每個中國人收一塊錢」的。

02

向每個商家收一塊錢

射人先射馬,擒賊先擒王。

想要覆蓋更多的用戶,就先要拉攏更多的商家。

2013年,美團「二把手」王慧文打出「讓上網的商家先富起來」的口號,開始推出互聯網外賣業務。

剛從「千團大戰」中浴血而出的王慧文很清楚,在初創階段,地推才是性價比最高、效果最好的推廣方式。

沒有地鐵站的大屏廣告,沒有網劇網綜的片頭廣告,只有一個個業務員找餐飲店主談合作,曉之以理,訴之以利,硬是把一家家餐廳談下來了。

那一年,尚處於移動互聯網早期,線上訂餐 線下配送的模式遠未普及,餐飲業一般自己招人送餐,訂餐也全靠電話。

為了給商家們一個選擇美團的理由,只能主動給他們補貼。

接下來的兩年,美團迅速跑馬圈地,平均1.5天開拓一個城市,逐漸成為全國第二大線上外賣平台。

這兩年也是商家們最開心的時期,不僅訂單源源不斷,還能得到平台的補貼。

這哪是「向每個商家收一塊錢」,分明是「向每個商家發一塊錢」!

但他們的好日子很快到頭了。

2016年初,美團的商家傭金一舉從5%提升到12%,令商家叫苦不迭。

之所以傭金驟然提升,一因為自2015下半年開始沒有接盤的資方進入,二是2016年1月的F輪融資中,為了獲得33億美元的「救命稻草」,美團不惜與投資方簽訂了對賭協議:美團必須在兩年內IPO,且融資後估值超過200億美元的IPO才有效。

雖然美團後來順利上市,但上調的傭金並沒有因此下降,甚至進一步提升。

如今美團的傭金幅度依然高達20%~25%,相當於每賣出一份20塊的外賣就要給美團4塊錢,除去成本利潤不到3元,商家累死累活還沒有美團抽成賺的多。

看到這你可能會奇怪,美團都這麽狠了,為什麼還有那麽多商家不離不棄呢?

首先,更換平台本身就有一定的成本,也伴隨著一定的風險。

如今的外賣行業同質化已十分嚴重,絕大多數餐廳在半徑2公里的範圍內找到替代品,因此用戶會更傾向於找一家差不多的店,而不是跟著店家遷移平台。

更何況餓了麽的待遇也好不到哪裡去,並不足以令多數美團商家心動。

其次,商業的競爭日益激烈,不做線上盈利空間只會更小。

要知道美團不僅僅是外賣平台,更是廣告平台,不做線上等於少了一個引流渠道。

而且今年突然而來的疫情,也令商家們意識到了線上渠道的重要性,畢竟這是一條後路,即使不賺錢也要堅持做下去。

最重要是,選擇美團的,本就是一些名氣不大、依賴平台流量的店家。

那些門庭若市的店家根本不需要美團的流量,線下的自然客流就能賺得盆滿缽滿。

選擇美團的,多是自身競爭力不足,或是沒有堂食條件的小店,甚至很多是從網上買半成品來加工的非現炒快餐,只能在線上才賣得出去。

多種因素的共同作用下,美團占據了6成以上的中國外賣市場。

而拿下商家,僅僅只是美團萬億帝國進軍的第一步。

03

向每個騎手收一塊錢

對於任何一家企業來說,想盈利無非兩條路:開源與節流,即增加收入和降低成本。

像外賣這樣的勞動密集型行業,最大的成本無疑來自於人工。

今年4月美團曾透露,其傭金收入的80%都用來支付騎手工資了。

美團有多少騎手呢?

據美團最新發布的《2019年度企業社會責任報告》顯示,2019年通過美團獲得收入的騎手總數達到399萬人

即使以核心騎手100萬人、每人每年5萬元工資來算,一年也要支付500億。

而美團外賣2019年的營收為548億元,如此看來其所言非虛。

所以,不把用工成本降下來,美團外賣就難以盈利。

但定薪酬是門技術活,給多了公司要虧本,給少了調動不起員工的積極性,這也是廣大企業面臨的問題。

那美團是如何解決的呢?

答案是:明面上工資很多,實際上到手有限;能者多勞,多勞多得。

美團外賣的騎手分兩種:美團專送和美團眾包。

美團專送相當於是全職員工,有底薪,有保險,有統一制服,有專人指導的入職培訓,有固定上班時間,由專人領導,所以也會開早會什麼的。

他們的訂單完全由系統派發,無論遠近價格都一樣,根據單量來計算提成,按月結算。

美團眾包相當於是兼職、散工,沒有底薪,沒有保險,隨便怎麽穿,只有機器的簡單培訓,上班時間自由,想幹就幹,不想幹就不幹,也不受上級管制。

他們的訂單需要主動去搶,但會根據距離遠近計算價格,工資結算更為靈活,隨時可以提現。

美團這樣分類的好處是把不同工作態度的員工加以區分,那些積極性不高,只想找份穩定工作的人可以去做專送;那些不怕辛苦、只想多賺錢的人和空閒時間多、想賺外快的人可以去做眾包。

自由選擇,各取所需。

當然,只靠這樣還不足以把成本降下來,因此還要從獎懲機制上下手。

美團對派送超時的騎手是有懲罰的,力度視加盟站和超時程度具體情況而定,一般在10-50元範圍內,如果有顧客投訴還有額外處罰,100-200都有可能。

如果一個普通騎手每個月都不犯錯,那麽他的收入一定相當可觀,但實際操作起來幾乎不可能做到。

外賣員屬於服務業,是要和人打交道的,難免會遇到不通人情的、無理取鬧的顧客,隨手一個差評績效就有影響。

更何況,送外賣途中的不可控因素太多,且不說交通事故,光是下雨就影響配送速度,一個打滑可能就把顧客的湯弄撒了。

而且有的超時是店家出餐慢導致的,最後還是要算在騎手頭上。

一來二去,每個月總要被扣不少錢。

此外,美團騎手的電動車、保溫箱、工服都是要他們自己買的,這又是一筆固定的支出。

即使制度如此苛刻,每年還是有成千上萬的人湧入這個行業,美團永遠不缺勞動力。

原因很簡單,外賣員的門檻還是太低了,你不做自然有別人做,騎手沒有議價權。

總而言之,雖然看上去美團用工成本很高,但實際上騎手帶來的收益是要遠高於他們拿到的工資的。

對於美團而言,省到就是賺到,「向每個騎手收一塊錢」的目的算是達到了。

04

向每個用戶收一塊錢

正所謂羊毛出在羊身上,不管商家、平台、騎手之間如何博弈,最後還是要由用戶買單。

在美團外賣成立之初,是想盡辦法討好用戶,什麼滿減、新用戶立減、活動優惠……一長串項目減下來,經常花幾塊錢就能吃一頓外賣。

筆者記憶中,甚至有一塊錢買到原價20元外賣的離奇經歷。

美團當時敢下血本,一是因為手頭確實有點錢,二是因為自身比餓了麽入局晚,作為後來者必須花更多的成本才能追上前者。

2014年9月,大學開學,美團進軍校園市場。

當時美團的優惠是新用戶立減3元,而餓了麽的優惠則新老用戶均減3元,打著打著美團覺得餓了麽訂單優勢大,扛不住,也階段性調整成新老用戶立減3元。

開了這個頭,就收不住了。

看到美團效仿,餓了麽隨即改成立減4元,美團外賣跟進,改成4.5元,餓了麽改成5元……像拍賣一樣,不停加大優惠力度。

校園商家有限,多的五六十家,少的十來家,配送能力也有限,如果商家一天只能提供40份外賣,一個平台占了35份,商家就敷衍量少的另一個平台。

用戶用多了,發現你訂單量少,體驗差,就會放棄。

所以,價格戰不得不打,這一打就是一年,從大學校園打到大街小巷。

後來,美團漸漸覺得這麽燒錢不是個辦法,便嘗試逐漸減少優惠。

試了一段時間發現減少用戶帶來的損失,要遠小於原本補貼帶來的成本。

而對手餓了麽也發現了這個現象,就跟著減少優惠活動,於是慢慢地價格又回到最初的起點。

然而,價格雖然上漲了,用戶依舊離不開外賣平台。

人都是有惰性的,一旦習慣了便利的生活,就不想再回去了

就像用慣了流暢的4G網的人,不會為了省幾十塊錢回到3G時代一樣,點外賣已經成了固定的生活方式。

而且,隨著平台在市場的深入,已經鮮有賣家提供自主配送了,即使想繞開外賣平台點也找不到路子。

此外,為了留住部分對價格敏感的用戶,美團也推出了一些沒那麽容易得到的補貼活動。

比如分享好友、做任務領紅包之類。

再加上美團會員的種種優惠,核心用戶也基本留住了。

盡最大能力出讓利潤,吸納盡可能多的用戶,這就是美團的核心打法。

05

向每個中國人收一塊錢

美團創始人王興曾提出著名的「無邊界」理論,並付諸了實踐,具體來說就是不斷跨界,拓展新的業務。

2015年,美團網與大眾點評合並,改名美團點評,開始了它的跨界之路。

在接下來的五年中,美團推出了美團打車美團單車(收購摩拜單車)、美團電單車美團買菜、菜大全(原美團閃購)、美團充電寶快驢美團金融等多種業務。

基本上與本地生活相關的,都在美團的服務範圍之內。

在筆者看來,美團開展如此多的業務,其目的還是擴展用戶群。

你可以不再我這點外賣,你總要買菜吧?

總要出行吧?

只要我的APP夠多,總有一款是你需要的。

只要下了APP,就有了流量入口,剩下的就好說了,最終總能達到「向每個中國人收一塊錢」的目的。

其實,美團的打法並不算新穎,那兩個排名在它之前的互聯網公司就大同小異的思路,只不過比它更加高明。

騰訊採用的是以社交為核心的打法,一個QQ打天下。

前期無腦推廣QQ,等全國網民人手一個時,再往裏塞東西,用龐大的用戶群碾壓對手。

一個QQ不夠,那就再來個微信,把不用QQ的群體也收入囊中。

騰訊社交的銅牆鐵壁,至今無人能破。

阿里則採用的是另一個維度的打法。

奠定阿里勝局的一子不是淘寶,而是支付寶。

淘寶作為一個單純的電商平台是可替代的,但支付寶的信用體系一旦建立便難以替代,這也是為什麼單把螞蟻金服拎出來就能估值2000億美元。

與它們相比,美團「以量取勝」的方法雖然笨了點,但也不失為一條可行之路,至少目前在服務型電商領域,它已經做到了第一;十億消費者,已然納入一半。

我們普通人無法得到全國人民的一塊錢,根本原因是缺一個理由——我與你非親非故,憑什麼要給你一塊錢?

而美團已然擁有了一個合理的理由:我提供服務,你給我一塊錢作為「小費」。

美團八周年的內部演講上,王興說:「我們相信商品的電子商務和服務的電子商務最終規模是差不多,它的最後規模都是上萬億,我們面臨同一個目標,要去做本地電子商務。」

不做零售,不做社交,就做服務。

美團的盈利之道很清晰:把十四億中國人服務好,再向每個人收「小費」。

小費再小,乘以14億都是一個不容忽視的數字。

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