本文來源：電商報
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作者：趙雲合
相信很多人小時候都幻想過：如果十四億中國人每人給我一塊錢，我不就成億萬富翁了？
雖然年少無知的我們不可能實現這個想法，但換成公司就不一樣了。
利用資本的力量，完全有可能把這個幻想化為現實。
比如中國最大的服務型電商美團，就是這麽幹的。
01
萬億美團，聚沙成塔
「BAT」的格局一去不復返，「ATM」的時代真的來了。
2020年8月4日，截至收盤，美團股價上漲8.67%至218港元，單日市值增長1022億港元，總市值達到12812.85億港元，創上市以來歷史新高。
如果不算即將上市的螞蟻金服，那麽美團已成為中國第三大的互聯網公司，僅次於阿里與騰訊。
從0到1.28萬億，美團只用了十年。
對於一路飆升的股價，創始人王興的表現頗為淡定。
他在飯否上說：「美團這家公司不是為了股價而存在的，我個人更不是。」
王興或許沒那麽在乎美團的股價，但美團的股東和底下的員工肯定是在乎的，因為這直接關係到他們兜裏的錢。
更重要的是，股價走高代表了資本市場對美團前景的看好。
兩年前美團上市前夕，高瓴資本創始人張磊說：「美團的業務擴張、開疆拓土，看似霸王槍法，大開大合，讓人難以歸類，無從對標。」
餓了麽囿於外賣，攜程止於酒旅，像美團這樣把本地生活服務做了個遍的企業著實少見。
當然，少見不代表靠譜，資本之所以青睞美團，更是因為看清了它背後的盈利模式——「摳」。
它不像多數公司那樣，先集中資源專攻一個用戶群體，再「逐個擊破」，而是一開始就盡可能地覆蓋更多的人群，一點一點地「摳」出價值，聚沙成塔。
美團采取這種模式，就意味著前期投入巨大，且盈利周期長，剛到手的銀子還未捂熱就要花出去。
但實際上，美團的回本速度已經很快了，這點看近幾年的財報就能一目了然。
2017年，美團總營收339億，凈利潤-29億，GMV3572億，交易用戶3.095億；
2018年，美團總營收652億，凈利潤-85億，GMV5156億；交易用戶4.004億；
2019年，美團總營收975億，凈利潤27億，GMV6821億；交易用戶4.505億。
從中可以看出，美團的營收以每年300多億的速度穩定增長，去年也實現了整體的盈利，這還是業務擴張前提下結果。
實踐是檢驗真理的唯一標準，出色的數據讓投資人對美團的盈利模式充滿信心。
那麽，美團究竟是如何做到這一切的呢？
接下來我們以美團的核心外賣業務為例，講一講它是怎麽「向每個中國人收一塊錢」的。
02
向每個商家收一塊錢
射人先射馬，擒賊先擒王。
想要覆蓋更多的用戶，就先要拉攏更多的商家。
2013年，美團「二把手」王慧文打出「讓上網的商家先富起來」的口號，開始推出互聯網外賣業務。
剛從「千團大戰」中浴血而出的王慧文很清楚，在初創階段，地推才是性價比最高、效果最好的推廣方式。
沒有地鐵站的大屏廣告，沒有網劇網綜的片頭廣告，只有一個個業務員找餐飲店主談合作，曉之以理，訴之以利，硬是把一家家餐廳談下來了。
那一年，尚處於移動互聯網早期，線上訂餐 線下配送的模式遠未普及，餐飲業一般自己招人送餐，訂餐也全靠電話。
為了給商家們一個選擇美團的理由，只能主動給他們補貼。
接下來的兩年，美團迅速跑馬圈地，平均1.5天開拓一個城市，逐漸成為全國第二大線上外賣平台。
這兩年也是商家們最開心的時期，不僅訂單源源不斷，還能得到平台的補貼。
這哪是「向每個商家收一塊錢」，分明是「向每個商家發一塊錢」！
但他們的好日子很快到頭了。
2016年初，美團的商家傭金一舉從5%提升到12%，令商家叫苦不迭。
之所以傭金驟然提升，一因為自2015下半年開始沒有接盤的資方進入，二是2016年1月的F輪融資中，為了獲得33億美元的「救命稻草」，美團不惜與投資方簽訂了對賭協議：美團必須在兩年內IPO，且融資後估值超過200億美元的IPO才有效。
雖然美團後來順利上市，但上調的傭金並沒有因此下降，甚至進一步提升。
如今美團的傭金幅度依然高達20%~25%，相當於每賣出一份20塊的外賣就要給美團4塊錢，除去成本利潤不到3元，商家累死累活還沒有美團抽成賺的多。
看到這你可能會奇怪，美團都這麽狠了，為什麼還有那麽多商家不離不棄呢？
首先，更換平台本身就有一定的成本，也伴隨著一定的風險。
如今的外賣行業同質化已十分嚴重，絕大多數餐廳在半徑2公里的範圍內找到替代品，因此用戶會更傾向於找一家差不多的店，而不是跟著店家遷移平台。
更何況餓了麽的待遇也好不到哪裡去，並不足以令多數美團商家心動。
其次，商業的競爭日益激烈，不做線上盈利空間只會更小。
要知道美團不僅僅是外賣平台，更是廣告平台，不做線上等於少了一個引流渠道。
而且今年突然而來的疫情，也令商家們意識到了線上渠道的重要性，畢竟這是一條後路，即使不賺錢也要堅持做下去。
最重要是，選擇美團的，本就是一些名氣不大、依賴平台流量的店家。
那些門庭若市的店家根本不需要美團的流量，線下的自然客流就能賺得盆滿缽滿。
選擇美團的，多是自身競爭力不足，或是沒有堂食條件的小店，甚至很多是從網上買半成品來加工的非現炒快餐，只能在線上才賣得出去。
多種因素的共同作用下，美團占據了6成以上的中國外賣市場。
而拿下商家，僅僅只是美團萬億帝國進軍的第一步。
03
向每個騎手收一塊錢
對於任何一家企業來說，想盈利無非兩條路：開源與節流，即增加收入和降低成本。
像外賣這樣的勞動密集型行業，最大的成本無疑來自於人工。
今年4月美團曾透露，其傭金收入的80%都用來支付騎手工資了。
美團有多少騎手呢？
據美團最新發布的《2019年度企業社會責任報告》顯示，2019年通過美團獲得收入的騎手總數達到399萬人。
即使以核心騎手100萬人、每人每年5萬元工資來算，一年也要支付500億。
而美團外賣2019年的營收為548億元，如此看來其所言非虛。
所以，不把用工成本降下來，美團外賣就難以盈利。
但定薪酬是門技術活，給多了公司要虧本，給少了調動不起員工的積極性，這也是廣大企業面臨的問題。
那美團是如何解決的呢？
答案是：明面上工資很多，實際上到手有限；能者多勞，多勞多得。
美團外賣的騎手分兩種：美團專送和美團眾包。
美團專送相當於是全職員工，有底薪，有保險，有統一制服，有專人指導的入職培訓，有固定上班時間，由專人領導，所以也會開早會什麼的。
他們的訂單完全由系統派發，無論遠近價格都一樣，根據單量來計算提成，按月結算。
美團眾包相當於是兼職、散工，沒有底薪，沒有保險，隨便怎麽穿，只有機器的簡單培訓，上班時間自由，想幹就幹，不想幹就不幹，也不受上級管制。
他們的訂單需要主動去搶，但會根據距離遠近計算價格，工資結算更為靈活，隨時可以提現。
美團這樣分類的好處是把不同工作態度的員工加以區分，那些積極性不高，只想找份穩定工作的人可以去做專送；那些不怕辛苦、只想多賺錢的人和空閒時間多、想賺外快的人可以去做眾包。
自由選擇，各取所需。
當然，只靠這樣還不足以把成本降下來，因此還要從獎懲機制上下手。
美團對派送超時的騎手是有懲罰的，力度視加盟站和超時程度具體情況而定，一般在10-50元範圍內，如果有顧客投訴還有額外處罰，100-200都有可能。
如果一個普通騎手每個月都不犯錯，那麽他的收入一定相當可觀，但實際操作起來幾乎不可能做到。
外賣員屬於服務業，是要和人打交道的，難免會遇到不通人情的、無理取鬧的顧客，隨手一個差評績效就有影響。
更何況，送外賣途中的不可控因素太多，且不說交通事故，光是下雨就影響配送速度，一個打滑可能就把顧客的湯弄撒了。
而且有的超時是店家出餐慢導致的，最後還是要算在騎手頭上。
一來二去，每個月總要被扣不少錢。
此外，美團騎手的電動車、保溫箱、工服都是要他們自己買的，這又是一筆固定的支出。
即使制度如此苛刻，每年還是有成千上萬的人湧入這個行業，美團永遠不缺勞動力。
原因很簡單，外賣員的門檻還是太低了，你不做自然有別人做，騎手沒有議價權。
總而言之，雖然看上去美團用工成本很高，但實際上騎手帶來的收益是要遠高於他們拿到的工資的。
對於美團而言，省到就是賺到，「向每個騎手收一塊錢」的目的算是達到了。
04
向每個用戶收一塊錢
正所謂羊毛出在羊身上，不管商家、平台、騎手之間如何博弈，最後還是要由用戶買單。
在美團外賣成立之初，是想盡辦法討好用戶，什麼滿減、新用戶立減、活動優惠……一長串項目減下來，經常花幾塊錢就能吃一頓外賣。
筆者記憶中，甚至有一塊錢買到原價20元外賣的離奇經歷。
美團當時敢下血本，一是因為手頭確實有點錢，二是因為自身比餓了麽入局晚，作為後來者必須花更多的成本才能追上前者。
2014年9月，大學開學，美團進軍校園市場。
當時美團的優惠是新用戶立減3元，而餓了麽的優惠則新老用戶均減3元，打著打著美團覺得餓了麽訂單優勢大，扛不住，也階段性調整成新老用戶立減3元。
開了這個頭，就收不住了。
看到美團效仿，餓了麽隨即改成立減4元，美團外賣跟進，改成4.5元，餓了麽改成5元……像拍賣一樣，不停加大優惠力度。
校園商家有限，多的五六十家，少的十來家，配送能力也有限，如果商家一天只能提供40份外賣，一個平台占了35份，商家就敷衍量少的另一個平台。
用戶用多了，發現你訂單量少，體驗差，就會放棄。
所以，價格戰不得不打，這一打就是一年，從大學校園打到大街小巷。
後來，美團漸漸覺得這麽燒錢不是個辦法，便嘗試逐漸減少優惠。
試了一段時間發現減少用戶帶來的損失，要遠小於原本補貼帶來的成本。
而對手餓了麽也發現了這個現象，就跟著減少優惠活動，於是慢慢地價格又回到最初的起點。
然而，價格雖然上漲了，用戶依舊離不開外賣平台。
人都是有惰性的，一旦習慣了便利的生活，就不想再回去了。
就像用慣了流暢的4G網的人，不會為了省幾十塊錢回到3G時代一樣，點外賣已經成了固定的生活方式。
而且，隨著平台在市場的深入，已經鮮有賣家提供自主配送了，即使想繞開外賣平台點也找不到路子。
此外，為了留住部分對價格敏感的用戶，美團也推出了一些沒那麽容易得到的補貼活動。
比如分享好友、做任務領紅包之類。
再加上美團會員的種種優惠，核心用戶也基本留住了。
盡最大能力出讓利潤，吸納盡可能多的用戶，這就是美團的核心打法。
05
向每個中國人收一塊錢
美團創始人王興曾提出著名的「無邊界」理論，並付諸了實踐，具體來說就是不斷跨界，拓展新的業務。
2015年，美團網與大眾點評合並，改名美團點評，開始了它的跨界之路。
在接下來的五年中，美團推出了美團打車、美團單車（收購摩拜單車）、美團電單車、美團買菜、菜大全（原美團閃購）、美團充電寶、快驢、美團金融等多種業務。
基本上與本地生活相關的，都在美團的服務範圍之內。
在筆者看來，美團開展如此多的業務，其目的還是擴展用戶群。
你可以不再我這點外賣，你總要買菜吧？
總要出行吧？
只要我的APP夠多，總有一款是你需要的。
只要下了APP，就有了流量入口，剩下的就好說了，最終總能達到「向每個中國人收一塊錢」的目的。
其實，美團的打法並不算新穎，那兩個排名在它之前的互聯網公司就大同小異的思路，只不過比它更加高明。
騰訊採用的是以社交為核心的打法，一個QQ打天下。
前期無腦推廣QQ，等全國網民人手一個時，再往裏塞東西，用龐大的用戶群碾壓對手。
一個QQ不夠，那就再來個微信，把不用QQ的群體也收入囊中。
騰訊社交的銅牆鐵壁，至今無人能破。
阿里則採用的是另一個維度的打法。
奠定阿里勝局的一子不是淘寶，而是支付寶。
淘寶作為一個單純的電商平台是可替代的，但支付寶的信用體系一旦建立便難以替代，這也是為什麼單把螞蟻金服拎出來就能估值2000億美元。
與它們相比，美團「以量取勝」的方法雖然笨了點，但也不失為一條可行之路，至少目前在服務型電商領域，它已經做到了第一；十億消費者，已然納入一半。
我們普通人無法得到全國人民的一塊錢，根本原因是缺一個理由——我與你非親非故，憑什麼要給你一塊錢？
而美團已然擁有了一個合理的理由：我提供服務，你給我一塊錢作為「小費」。
美團八周年的內部演講上，王興說：「我們相信商品的電子商務和服務的電子商務最終規模是差不多，它的最後規模都是上萬億，我們面臨同一個目標，要去做本地電子商務。」
不做零售，不做社交，就做服務。
美團的盈利之道很清晰：把十四億中國人服務好，再向每個人收「小費」。
小費再小，乘以14億都是一個不容忽視的數字。
