本文來源：界面新聞、新浪網
記者：黃麗君、李兆元、梁宙
東莞厚街鎮一條長約兩公里的康樂南路上，曾匯集了40多家酒店，9家大型百貨超市和200多家特色餐飲店，日均人流量達20萬，有「小台北」之稱。
如今，還繼續營業的酒店，客人不足旺盛時期的1/5。
曾經作為東莞「城市名片」的星級酒店，如今陷入了集體迷茫。
「不改變就只能等死。」東莞一家星級酒店的老板直截了當地說，這是他非常痛的領悟。
今非昔比
2016年6月18日，東莞常平鎮的梵爾賽酒店，正式改造成東莞豪享康樂養老院，並宣布投入運營。
這是自2015年東莞兩會上，東莞前市長袁寶成提出「養老養生產業，是東莞酒店轉型升級的方向之一」後，第一家「吃螃蟹」的星級酒店。
梵爾賽酒店老板黃河山告訴界面新聞記者，酒店轉型為養老院也屬無奈。從2014年起，酒店營業額就一直呈現出下降趨勢，最高峰時下降了將近50%。如今已經營不下去，又不想閒置，才決定對其進行轉型改造。
走在歷來被視為東莞酒店業的觀察窗口——厚街鎮最繁華的康樂南路上，一家服裝店甚至貼出了「告別厚街，回家養豬」的標語。
生活在附近的人感覺到人少了。「近幾年，很多酒店都關門了，」在沐足店工作將近六個年頭的魏阿姨指著旁邊的嘉年華酒店說，像這種沒關門的，客人已不到旺盛時期的1/5。
厚街鎮是「五星級酒店最密集的小鎮」。在這個面積僅126平方公里的小鎮上，鼎盛時期有8家五星級酒店。
「那時候，這裡的各種豪車停得到處都是，人根本過不去，到處都是人擠人，酒店的生意好得不得了。」厚街豪京酒店附近的車輛引導員曹大叔回憶說，現在的東莞酒店業已今非昔比。
界面新聞記者根據工商註冊信息進行的不完全統計顯示，從2013年1月到2016年6月，整個東莞市至少有201家酒店（含賓館）被註銷、吊銷，其中2013年有55家，2014年最多，有91家，2015年則有34家。
東莞市旅遊局的統計數據也顯示，截至2015年末，東莞市的星級酒店數量已經由2008年的99家銳減為59家，下滑59.6%。五星級酒店也由鼎盛時期的22家減少為現在的19家。
「其實早在2013年，東莞大部分酒店就已經不好做了，那時東莞出了一些政策，對酒店業有影響，2014年的掃黃整治行動，可以說是壓倒東莞酒店業的最後一根稻草。」黃河山說。
由盛轉衰
1990年代，憑藉著「三來一補、兩頭在外、大進大出」的發展模式，東莞經濟迅速崛起，成為舉國皆知的「世界工廠」。多家酒店也是在那個時期如雨後春筍般建成開業。
1988年，黃河山帶著他的梵爾賽燈飾公司率先從香港進入中國內地市場，紮根東莞，成為整個東莞製造業興衰過程的見證者。
他說：「剛到東莞的時候，這裡連路都沒有，根本就還是個農村，我是騎著摩托車從樟木頭到常平，在這裡建起我的燈飾工廠的。」
隨後的幾年，東莞一座座工廠落地，一批批外來務工人員來來去去，一棟棟高樓大廈在東莞建設落成，從無到有，空前繁華。黃河山感慨道，1990年代這十年，是東莞發展最快的時代。
同時，隨著製造業的蓬勃發展而湧入東莞的大量人流、物流以及資金流，為不同層次的東莞酒店創造了發展的黃金契機，更由此催生了周邊的餐飲、服裝、娛樂等一整條完整的產業鏈，帶動了東莞經濟的整體發展。
據東莞市國民經濟和社會發展統計公報顯示，1997-2007年這十年間，東莞的GDP增長率一直保持在18%左右的水平，遠高於廣東省的GDP增長率。
1996年，總投資超過人民幣1億元的東莞寮步金凱悅大酒店建成，這是東莞首家四星級酒店，也是中國首家鄉鎮四星級飯店。隨後，越來越多的民營資本進入酒店市場，黃河山的常平梵爾賽酒店正是其中之一。
「那時候，梵爾賽酒店的經營情況非常好，幾乎每天都是滿房的，」黃河山回憶說，剛開業的時候，東莞常平鎮只有幾家酒店，後來一下子就有了上百家，生意都非常好。
據東莞市國民經濟和社會發展統計公報顯示，從2003年到2008年，東莞市星級酒店數量依次為75家、85家、88家、96家、97家、99家，呈現出逐步上升的趨勢。一直到2008年前後，東莞星級酒店的數量都在全國排名第三，僅次於北京和上海。
東莞旅遊飯店協會副會長鄧淦輝對界面新聞記者表示，1990年代到21世紀初在東莞開業的酒店情況是，只要蓋起來就能賺錢，民營資本一窩蜂紮進酒店投資市場，整個東莞酒店業空前繁榮。
然而，盛況只延續到2008年。受全球金融危機影響，外需大量減少，東莞的外貿訂單數量急劇下降，加上原材料價格上漲，勞動力成本上升，環境保護標準越加嚴格，大量工廠選擇遷往中國中西部地區或東南亞地區，東莞賴以生存發展的支柱產業——製造業面臨著嚴重考驗。
據東莞市國民經濟和社會發展統計公報，自2008-2014年，東莞的GDP增速開始波動下滑。2012年，東莞市GDP增速為6.1%，全省墊底，2009年到2014年這6年間，東莞有4年的GDP增速未達預期。
在這樣的情況下，東莞往來的港澳臺客商大幅減少，人流、物流、資金流也隨之減少。此前，香港中華廠商聯合會副會長徐炳光在接受界面新聞記者採訪時曾表示，以東莞為例，其認為已經有超過一半的港資企業撤離當地。
2012年底，中央「八項規定」和「六項禁令」的下達以及反腐倡廉風暴，使得公務消費大幅度下降，東莞酒店業的餐飲客源、娛樂客源及會議客源又一次遭受重創。
這就直接導致市場對酒店業的需求減少，尤其對東莞酒店業的商務和會議客源形成巨大衝擊。以梵爾賽酒店為例，黃河山透露，該酒店商務客源在2014年減少了50%以上。
2014年初，掃黃打非風波又讓東莞酒店業雪上加霜，危機全面蔓延至整個東莞酒店業。據界面新聞記者統計，2006-2010年東莞第三產業增加值的平均增長率為16.04%，2011-2015年降為8.34%，其中2014年為6.30%。
此後，東莞酒店業進入了發展的瓶頸期，如何對酒店進行轉型升級，探索出另一條適應市場需求的酒店發展之路成為了擺在東莞各大酒店老板和經營者案頭上的一大難題。
艱難轉型
2008年金融危機前後，越來越多酒店意識到要探索轉型之路。對東莞酒店業的困境，鄧淦輝認為，東莞必然會淘汰一批缺乏競爭力的酒店，但也會有一些自身具備優勢的酒店悄然崛起。
鄧淦輝除了是東莞市旅遊飯店協會副會長，還擔任著嘉華酒店集團董事會總監的職位。這個酒店早在2006年就開始探索轉型，憑借著毗鄰廣東現代國際展覽中心的地理優勢，近年來主打會展和商務會議牌，每年4月和8月舉辦的家具博覽會給嘉華酒店帶來大量客源。
除了嘉華酒店主打的會展方向之外，鄧淦輝認為，家庭休閒度假也是酒店轉型可借鑒的方向之一，適合作為行業的標桿去進行推廣，嘉華集團旗下也建立了金海灣嘉華度假酒店，積極開拓這方面的市場。
更早探索家庭休閒度假方向的，是位於塘廈鎮的東莞觀瀾湖度假酒店。塘廈鎮離深圳很近，使得觀瀾湖度假酒店受深圳的影響要遠遠多過東莞。作為東莞著名的高爾夫會所，該酒店決定以親子活動作為其開發家庭市場的突破口，轉變為綜合的度假休閒型酒店。
「高爾夫是一項優雅的運動，但打高爾夫的人畢竟是少數。如果一個家庭中的先生女士帶他們的孩子一起來打球，這個市場就大了，就是一種可迴圈可持續發展的度假模式。」該酒店總經理唐偉良說。
唐偉良具有20年的酒店從業經驗，他所理解的轉型是建立在深諳市場的變化和需求的基礎上。為了轉型，當初唐偉良從很多細節入手，對觀瀾湖酒店的各項設施做了改進。「要在同質化中表現出自己的差異，才能在市場有足夠的競爭力。」他認為這樣才能在行業不景氣的情況下逆流而上。
在觀瀾湖酒店，界面新聞記者看到，酒店有為兒童設計的不同主題的親子房，包括太空、森林、海底世界等主題，同時憑借著依山傍水的風景優勢，推出了迷你高爾夫球場、室內兒童樂園、迷你動物園等設施，以此來吸引更多的家庭入住。
據唐偉良透露，2016年7月與去年同期相比，東莞觀瀾湖酒店的入住率增加了20%以上，深圳觀瀾湖酒店則增加了將近40%。
東莞還有一些傳統型酒店從目標群體的需求入手轉型。修建於1990年代的西湖大酒店就是其中之一，該酒店曾一度作為東莞市政府指定的接待酒店，然而隨著酒店業競爭日益激烈，這類傳統酒店逐漸失去優勢，經營日漸蕭條。
但出人意料的是，2015年上半年，西湖大酒店變身為體育公園，每天晚上前來運動的市民絡繹不絕，曾經一度破敗荒蕪的酒店又煥發了往日生機。
對該酒店「起死回生」的經驗，西湖大酒店一位姓陳的總經理頗有感觸，他不願意對媒體透露姓名，但樂於談及轉型的苦樂，「像我們這樣的傳統酒店要轉型，首先要看清自己的優劣勢。我們的優勢在於環境優美，地理位置優越。而短板在於設備太陳舊，成本消耗比較高。」
西湖大酒店的酒店的改建工程於2014年7月開始施工，2015年春節前第一期工程完畢正式對外開放。該酒店的體育公園有足球、籃球、網球、羽毛球等球場，還有高爾夫練習場，項目齊全。
「市民多了一個健身娛樂的好去處，周圍有了人氣，各種各樣的客戶就會來我們這裡開會、舉辦活動，這樣一來酒店的主業就帶動起來了。」姓陳的總經理，這樣陳述該酒店利用閒置資產的邏輯。
以人流帶動客流，是西湖大酒店轉型的主要邏輯。但該酒店的管理層強調，體育公園只是作為一個配套設施，酒店的主業依然是住宿和餐飲。西湖大酒店副總經理餘紅則透露，改造後的體育公園日人流量約為1500人左右，2015年，該酒店的客房及餐飲經營額較2014年增長了近50%。
同樣瞄準某些特定群體需求進行轉型的，還有常平鎮的麗城假日酒店。該酒店將自己定位為「東莞學習型酒店」，提供各項學習培訓活動場地。界面新聞記者在該酒店大堂看到，清華大學工商管理研修班、《經營之道》、《企業有效溝通》等課程都在該酒店舉辦，大堂裡聚集了眾多前來參加培訓的學員。
「每一家酒店的地理位置不同，自己本身的設計不同，酒店轉型不可能有一個標準答案，每家酒店都要因地制宜，在原有的範圍內找到最適合需求的一種組合。」唐偉良聊起東莞五花八門的轉型方向時說。
路在何方？
東莞酒店轉型不具備一個「放之四海而皆準」的普遍模式，更多的是基於自身特點做出的嘗試。
在唐偉良看來，東莞酒店的轉型方向可分為兩種，一種是仍在酒店業務範疇裡做垂直的細分市場，例如會展經濟、家庭市場；另一種則是放棄酒店業，改建成養老院、寫字樓、商場等等，改變了目標用途，實質上屬於轉行。
「像我們在酒店業做了二十多年的人，對這個行業是有情感的，有一種情懷在裡面，不捨得輕易放棄。」唐偉良感慨道。
對於這兩種截然不同的轉型路徑，鄧淦輝則強調，只要還停留在酒店這一行業，就要按照星級酒店的標準去提升品質，堅持標準化和規範化，「對於那些已經改變了性質的轉型，我們是不提倡的。」
就大部分的東莞民營酒店而言，找到一條真正適合自己的轉型道路並非易事。
1990年代民營資本的大量投資，使東莞星級酒店紮堆。鄧淦輝從一開始就不看好這些紮堆建成的民營酒店，「這些酒店從一開始就是逐利而去，沒有按照行業的標準來做，缺乏明確的方向和定位，在市場競爭中被淘汰是其必然結果。」
如今，在東莞酒店業的蕭條境況之下，這些酒店受限於自身的建築結構、風格和經營理念，一直找不到可利用的優勢去進行轉型，為了維持客源，只能采取價格手段去爭奪有限的市場資源。
據深圳市合縱酒店管理顧問有限公司統計，東莞市五星級酒店2015年平均屋價為438元，較上年下降了10.88%，平均屋價處於負增長狀態。
鄧淦輝並不提倡酒店采取降價的模式來維持經營。「降價意味著你的服務質量不能保證，只會讓客人越來越少，進而形成惡性迴圈。」他始終強調，做酒店要嚴格按照行業標準去提升酒店品質，讓服務帶來增值效應。
在這種情況下，每家堅持下來的酒店都不知道東莞酒店業的寒冬何時結束，轉型與原地踏步成了二選一的單項選擇題。
目前，那些已有的轉型模式，也難以被簡單地模仿復制。正如西湖大酒店陳總經理所說，「之所以能夠改建成體育公園，是因為具有地理位置和配套設施的優勢，這些客觀條件不是別的酒店能夠效仿的。」
唐偉良也指出酒店轉型絕不能盲目跟風，「東莞民營酒店市場化程度高，轉型的決策效率很高。但像梵爾賽這種轉型養老院的，它的個性太強，不適宜去大範圍地推廣，一擁而上的話，又會導致市場的飽和。」
不僅如此，這些現有的轉型方式是否能夠帶來示範效應，仍有待商榷。
據《南方日報》援引一名業內人士的話稱，東莞會展經濟已不如往年繁榮，廣東現代國際展覽中心當前的場館使用率僅有20%-30%，實際上用到的時間並不太長。閒置之困，對東莞的其他展館而言更為嚴重。
轉型成養老院的路徑也面臨著嚴峻的考驗。據民政部2015年1月公開數據，中國一半以上的民辦養老機構收入只能持平，40%的民營養老機構長年處於虧損狀態，能盈利的不足9%。資金問題，人才短缺，以及經營理念的缺乏，是養老機構面臨的主要問題。
廣東醫科大學養老產業研究院院長謝培豪也曾表示，酒店改建成養老院客戶來源定位不清晰，如果缺乏合理的設計，結局並不樂觀。
在養老產業上拓展的黃河山說，「大家現在都是在摸著石頭過河，我就是想先把這個事情做起來，看看東莞這幾年還有沒有什麼變化。」
在鄧淦輝看來，東莞的酒店應該根據它所在鎮區的特色，同時結合酒店本身的優勢去轉型，這樣才能走出困境。
「經過新一輪的『洗牌』，東莞酒店業會在市場自由競爭中得到優化，會重新煥發生機。」他說。
參考：
>東莞發展史=台商發展史。歷史機遇一去不返，請看東莞台商的徬徨與突圍。
