安靜的海底撈

本文來源:餐飲老板內參

微信id:cylbnc

作者:內參君

核心導讀

沒有公開發聲,沒有高管露臉,疫情期的海底撈是安靜的。

2 月3 日,當行業處於普遍性的焦慮中時,海底撈的回應是一期視頻,內容是「張大哥和你一起做碗面」,6 分鐘,沒談疫情,沒談公司,單純做了碗番茄雞蛋面,就像一次行為藝術。

安靜,但沒有靜止:成品菜上線了,外送恢復了,21 億的授信也拿到了。

在外界看來,現在的海底撈就像一台安靜而高效的機器——有動作,沒情緒。

安靜的海底撈

幾天前,海底撈通過多個公號,推廣了「開飯了」系列新品,這是一種半成品「方便菜肴」,包括麻婆豆腐、酸菜魚等 12 道菜,4 種湯,價格在 36-125 元之間。

目前,這個系列新品已經上架到海底撈外送、外賣平台等,保鮮期 4 天,銷量平平。

安靜的海底撈

▲ 圖片來源:海底撈火鍋公號

於是,一批「海底撈賣飯了!」的報道湧現,其實這不是什麼大事。

據我們了解,這些產品出自海底撈體系內的食材供應鏈公司蜀海,它們不算新品,原本是 2B 產品,賣給餐飲商家,現在行業受損嚴重,復工緩慢,2B 營收恢復 5% 都不到,只好重新包裝,轉向 2C。

這個舉措,上升不到許多人猜測的「戰略」層面,更談不上「自救」——2019 年的半年報中,調味品及食材銷售收入 1.75 億元,只占其總收入的 1.5%,就算這塊營收翻倍,也是杯水車薪。

安靜的海底撈

▲數據自公開資料,制圖:內參

大頭仍然在門店,具體數字是:97% 以上的收入都直接來自門店。

從 1 月 26 日全國門店停業算起,至今已經超過 1 個月,按照每月人工、物業成本 6.69億元,再考慮營收損失,海底撈預計已經損失了超過 50 億。

劇痛之中,海底撈是安靜的。

沒有公開發聲,沒有高管露臉,張勇唯一一次出現,是在官方公號的「開飯了」節目中,以張大哥的身份,教大家煮了一碗面。

6 分鐘,沒談疫情,沒談公司,只是煮面——在行業的焦躁情緒映襯下,就像一次行為藝術。

流動的海底撈

此刻,外界的問題是一致的:疫情重擊下,海底撈過得怎麼樣?

很多人在期待一個答案,但是海底撈已經不再作答。

他們就像一台安靜而高效的機器,只有動作,沒有情緒。

1 月 3 日,海底撈食品安全管理中心向全國門店下發了《關於冬季預防諾如病毒等冬春流行性疾病的預警通知》,特別提醒了由於武漢出現不明原因肺炎,應避免外出至人群聚集地。

1 月 9 日,海底撈向門店下發《關於武漢不明原因肺炎防控備忘錄》,要求門店所有員工學習,開始持續關注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態。

1 月 23 日,武漢封城。海底撈高層成立防控疫情總指揮部,在集團層面進行分工,董事長張勇擔任總指揮,負責組織架構搭建;首席運營官楊小麗擔任第一副總指揮,負責門店員工安置與防疫;首席戰略官周兆呈擔任第二副總指揮,負責緊急上報機制;執行董事施永宏擔任第三副總指揮,負責物資供應分配;決策委員會委員茍軼群擔任第四副總指揮,負責資金調度管理。

同天,海底撈成立武漢現場總指揮部,由武漢五店店經理李娜擔任現場總指揮,全權主責武漢地區 27 家門店疫情應對工作和員工安置。

店經理餘輝、李海超、蜀海物流城市經理林蘇波擔任副指揮,27 家門店店經理作為組員。

1 月 24 日,海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門店數量超過30家的城市建立指揮部。

1 月 25 日,疫情在全國蔓延開來,海底撈遂在全國範圍內成立24個城市區域現場指揮部,涵蓋內地所有門店。

以上是內部動作,來自虎嗅Pro 對海底撈的首席戰略官周兆呈的採訪。

以下則是我們肉眼可見的外部動作:

1 月 25 日,海底撈總部通過湖北慈善總會捐贈款物 500 萬。

包括300 萬元現金用於採購醫療防護物資, 200 萬元的自熱火鍋產品。

1 月 26 日全國休市,至今堂食部分未恢復。

1 月 28 日,海底撈總部通過武漢慈善總會再次捐贈新鮮蔬菜共計:16.262噸。

2 月 14 日,蜀海推出生鮮社區團購。

2 月 15 日,海底撈外送宣佈復工。

2 月 24 日,海底撈完成中信銀行和百信銀行聯合提供的 21 億元授信,同時首筆 8.1 億元的放款資金已經完成入帳。

海底撈就像一個活水湖,江河注入,流動旺盛,只是湖面太過安靜,以至於外界能觀測到的變化有限,只有拉長時間軸,以「季度」、甚至「年」為單位,才能察覺出湖的一些變化。

2019 半年報中,海底撈的客單價從 100.3 元提升到 104.4,一線城市人均達到 110 元,這是湖的變化。

那麼它是來自減小的分量?悄無聲息的漲價?還是新產品的不斷推出?

海底撈仍然是流動的,只是我們對它的觀察很難再具體,更多變成了數字的分析。

海底撈似水,西貝如火

海底撈的安靜,與西貝的沸騰,正在形成一組有趣的對照。

張大哥教大家做面的時候,西貝表示「現金流撐不過三個月」,引發了破圈層的關注和傳播。

曾經,海底撈也很沸騰。

2003 年,海底撈核心陣地還在西安,遭遇非典,立刻著手做起了外賣,在當時「自救成功」,是其發展轉折點之一,這項業務也是海底撈外送的前身。

上市前幾年,海底撈也還在頻頻發聲,後來張勇逐漸隱藏到了規則之後,在外也很少出現在鏡頭下。

是什麼改變了海底撈的性格?

也許是逐漸擁有了「有備無患」的實力。

現金流上,2018 年末,上市成功的海底撈自由現金流高達 41.19 億元,加上授信的 21 億,儲備豐富,且有力償還;

業務架構上,海底撈已經深入火鍋產業鏈各環節,擁有強大的上下遊協同的能力,在受到疫情影響時,可以利用產業鏈優勢開源節流,協同作業,地基夠深夠穩,抵抗力自然比單純的餐飲品牌好得多。

安靜的海底撈

▲制圖:內參

高效的管理機制、強大的品牌力、完善的供應體系,海底撈不應該再被看作是一個「餐飲品牌」,它是一家「企業」,一個「集團」。

當賈國龍表示會重新考慮上市的時候,我們得想到,隨著公司化進程的加速,或許西貝有一天也會變得如水一般。

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