本文來源：青年橫財發展會
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作者：Sho
最近在家自我隔離，閒來無事開始琢磨起宏觀經濟。
上周五，宏觀大佬任教主在公眾號上發表了一篇硬文，文章洋洋灑灑輸出了1.5萬字乾貨。
為了能在朋友圈中顯出自己逼格更高一籌，我決定認真把大佬筆記研讀一遍。
看到這段話的時候，我愣住了：
「根據2020年春節目前受衝擊的情況，假定只考慮衝擊最大的三個行業，電影票房70億（市場預測） 餐飲零售5000億（假設腰斬） 旅遊市場5000億（完全凍結），短短7天，直接經濟損失就超過1萬億。」
吃著腌鹹菜的命，操著萬億元的心。
抱著求證的心態，我查了下非典疫情後的恢復情況。
▲數據來源：國家統計局
數據有些出乎我的意料：非典期間，GDP總量起伏平緩，並沒有出現斷崖式下降。從2004年開始，增長速度反而開始直線上升。
增長曲線背後必有新產業崛起，下面就讓我們一起來掰飭掰飭。
電子商務
非典期間，國內線下交易一度面臨停滯狀態，電子商務因禍得福在夾縫中開辟出了一片新天地。
據中國電子商務白皮書介紹，「2003年中國企業信息化500強」中，有246家企業實現了網上交易，銷售量達4457億元。
要問為什麼能因禍得福，這就不得不提咱的熟人馬雲了。
1997年，馬雲創立了中國黃頁，依靠這個象形文字夾雜英文的野生網站，連接與世界的傳送門被悄悄打開了。
▲中國黃頁早期設計
受非典影響，許多外商因無法來華，門店交易量驟然下降。
這時，互聯網的作用逐漸凸顯，人們利用網絡開始了線上交易，阿里在這種尷尬情境下突破重圍，業務實現了50%以上的增長率。
非典過後，馬雲認為未來 to C 模式市場潛力巨大，於是立刻創立了直面消費群體的淘寶。
事實證明，馬雲在關鍵時刻再次押對：截至2003年年底，中國網上購物的網民比例達到40.7%，比2002年提高了20.4％。
▲非典時期，馬雲和員工一起接受隔離
說巧不巧，這時的京東也處於發展萌芽階段。
疫情發生之前，京東雛形「京東多媒體」在北京的生意一直順風順水，依靠線下代銷光碟、刻錄機謀生。
京東多媒體一度做到了代理商中的王中王，並計劃未來鋪設500個櫃台，打造一個電子行業的「國美」。
然而非典的到來打碎了一切幻想，僅21天，京東多媒體賬面流失了800多萬元。
無奈之下，只能把現有12個櫃台全部關閉。
▲櫃台式「京東多媒體」是京東帝國原型
一直死扛也不是辦法，有員工提出：為何不試試在網上接單。
老板劉強東認為這個主意可以，借著自己多年積攢的好名聲，他把網絡推銷做得遊刃有余，並拉攏到了第一批忠實客戶。
非典過後，嘗到甜頭的劉強東判斷中國未來會經歷電子商務的大爆發，於是砍掉線下業務，決定開一家電商網站。
2004年1月1日，「京東自媒體網」正式上線。當初土氣的京東櫃台今天已然發展成中國第二大電商平台，市值達到580億美元。
無數企業在非典中倒下，馬雲和劉強東卻在垂死邊緣另辟蹊徑，殺出一條從線下到線上的 to C 新模式。
後來，隨著電子商務的快速發展，中國的網絡支付的環境也變得更加友善。
2003年6月底，中國已有發卡金融機構91家，發卡總量超過5.69億張，全國受理銀行卡的電子化業務網點發展到14萬個。
以銀行為支點的電子支付日趨完善，這為後來第三方支付的發展埋下伏筆。
淘寶因線上交易需求量較大，在2003年10月首次推出了支付寶服務。
1 年後，支付寶從淘寶網分拆出去獨立經營，憑借其獨樹一幟「第三方擔保交易」「你敢用，我敢賠」等宣傳語，一經上線受到了市場廣泛歡迎，短短幾年用戶涵蓋了整個電子商務領域，發展為國內最大的第三方支付平台。
2005年，電子商務迎來了集中爆發期，第三方支付平台紛紛湧現。
騰訊出面推出了財付通，在當年1000萬QQ用戶的支持下，迅速成長為僅次於支付寶的第三方支付平台。
與此同時，全球支付霸主PayPal高調入華，摩拳擦掌準備在中國電子支付領域分一杯羹。
在電子商務的土壤中，第三方支付靠著天時（互聯網）地利（環境政策）人和（二馬）遍地開花。
這一年，中國第三方支付的市場規模達到了152億元。
線上教育
藉著電子商務的風口，線上教育也開始嶄露頭角。
非典時的北京，人人草木皆兵，醫院每天都能收到許多新的病人。
發現形勢不樂觀，北京市教委一聲令下：所有的培訓機構必須全面停課。
這一決定讓依靠線下教育吃飯的新東方手足無措。
4月30日，全國分校宣布停課。
與此同時，為了保住新東方的名聲，董事會還做出一個大膽的決定：讓學生可以退班、轉班，原聽課證2年內有效。
▲俞敏洪在《魯豫有約》上談非典時財務危機
2003年對於新東方註定是多難的一年。年初剛剛搞定在美版權之爭，年中就要迎接巨大的財務危機。
門口大量學生排隊申請退款，老師的工資、公司租金需按時發放，公司現金流也面臨了2000萬元的缺口。
緊要關頭，依靠俞敏洪朋友相助和引入老虎基金戰略投資，新東方最終從疫情中恢復過來。
經歷這次重創，線上教育成了俞敏洪的心頭痛。
因忙於新東方上市，直到2005年，新東方在線教育才正式成立，但上線第一年實現600~700百萬元的營收。
同樣經歷這場災難的，還有尚未成形的學而思。
因輔導班初具規模，早期投入成本較少，即使全面停課，創業者張邦鑫並沒有遭遇新東方式重創。
藉此優勢，看準線上教育的他迅速創辦了「奧數網」，開始在網上為學生、家長提供學習解答。
網上教育不僅打破地域、時間的局限，還降低了線下租賃成本。
張邦鑫認為互聯網教育會迎來一個爆發期，非典結束後便創立了學而思（現在的好未來）。
▲學而思最早的辦公地址——知音樓
因網絡技術、線上支付、市場教育尚未普及，學而思的線上教育在非典後並沒有順利開展下去。
然而，這一創新舉動開創了線上教育之先例，啟發了眾多線上教育機構崛起。
加上教育部的推波助瀾，要求63所現代遠程教育試點開展網絡教育招生工作，線上教育在2004年迎來了噴發期，市場規模一度達到143億元。
以「宅」為核心的消費需求促進了在線教育的快速發展，非典期間尚且為藍海市場，僅用一年時間就跑出了一個寬闊賽道。
旅遊行業
如果說，線下商鋪、線下教育都能轉戰網上，依靠出行的旅遊業，想要度過非典，恐怕只能選擇硬抗了。
據國泰君安研究分析，在影響旅遊業的危機事件中，流行性傳染病對旅遊行業打擊往往最為嚴重。
▲相比其他突發危機，非典對國內遊客流影響最大
▲相比其他突發危機，非典對入境及出鏡客流衝擊更加明顯
當醫學權威建議人們減少出行時，全國旅行人數出現斷崖式下跌。2003年的4月下旬，11615家旅行社總體上處於歇業狀態。
國家旅遊局估算，非典一年旅遊業總收入損失了約2768億人民幣，旅遊業一片哀鴻遍野。
▲非典時期
依靠出行帶動業績的攜程，也一度遭遇滑鐵盧，月交易額在上半年剛剛突破了1億大關，轉身就迎來了冰冷寒冬。
扛著年底上市的壓力，CEO梁建章迫不得已下了一個決定：按兵不動，既不裁員，也不關門。
他認定，6月份之後，會迎來一波旅遊高峰。
在此期間，公司也沒閒著，一邊給員工做培訓，一邊做業務流程優化，所有員工都在等著非典迷霧散去。
果然，WHO先後於5月、6月宣布撤銷對香港、廣東、北京的旅遊警告，並將其從非典疫區名單中刪除，中國旅遊市場在下半年迎來了大幅反彈。磨好刀刃的攜程團隊打了一場有準備的仗。
▲對比2001，2002年，非典那年旅遊人數仍然呈現11.5%的增長
2003年12月，攜程成功在美國納斯達克上市，IPO當天，股價一路從18美元發行價漲到37.35美元，增長率達到88.56%，創下了納斯達克3年來開盤當日漲幅最高紀錄。
據統計，上市時攜程會員數已達600多萬，年度交易額10億元。
非典過後，在家裏憋壞了的旅遊達人們整裝待發，爭做遊山玩水第一人。
於是，這邊攜程剛上市，那邊國內旅遊規模又創歷史新高：2004年，國內旅遊出遊出現噴井式增長，旅遊人數達11億人次，增長26.6%，旅遊總收入4711億元，增長36.9%。
為了吃到這波紅利，中國開始迎來旅遊網站的爆發期，窮遊網、去哪兒網、馬蜂窩等公司相繼成立。
快遞行業
非典期間口罩和消毒用品激增，觸發了「非典」物流與供應鏈的形成，公共衛生領域的危機事件也成為中國快遞行業最大的商機。
彼時，在深圳辦公的王衛正身處重災區，快遞的重要性自然不言而喻。隨著非典的逐漸蔓延，順豐的營業額不斷增長。
▲早期快遞員的工作狀態
正琢磨如何擴張全國業務時，王衛發現：疫情期間，航空公司整體遭受冷落。
民航旅客周轉量由2003年1月的110.07億人公里下降到5月份的23.6億人公里，同比下降78.1%，這給順豐拿下全國市場提供了大好契機。
人流量的多少與航空運價成正比，藉著航空運價大跌之際，王衛順勢同揚子江快運簽下了合同，成為國內第一家將民營快遞送上天的企業。
除專機外，順豐還同多家航空公司簽訂協議，利用230多條航線的專用腹艙，運送全國範圍內的快件。
航空件價格當然不菲，但這為順豐的服務時效性提供了一大保障。
通過租飛機業務，順豐實現了全天候、全年無節假日派送。
▲如今順豐已擁有57架企業專屬飛機
憑借著租飛機這一創舉，2003年以後，順豐的每年運件量增速持續在70%以上。
貨單量增長形成的規模優勢，抵消了包飛機增加成本，如此良性迴圈，進一步鞏固了順豐在時速上的優勢。
而王衛也意識到規模效應帶來的好處，2003年以後，因包機便利，順豐以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局。
由此，順豐又迎來了一個業務增長黃金時期，年營業額由2003年的2億元，一躍增至2004年的14億元。
據統計，2003年快遞業務量達到1.72億件，同比增長22.81%，增速較2002年提升11.88%。
加上此時電商交易額的直線攀升，快遞迅速成為生活剛需，由順豐主導的快遞大戰拉開序幕，「四通一達」開始在快遞行業嶄露頭角。
汽車行業
2001年，中國正式加入WTO，消費需求進入新一輪爆發期。
受進口車影響，中國車市一度被看空，加之各大城市的汽車主管單位對車市的判斷偏於悲觀，中國汽車市場的爆發期被延遲。
2002年，以天津夏利（一汽集團下屬子公司）降價為導火索，國內私有車市場進入發展元年。
然而在此之前，夏利產銷曾嚴重受挫，220名技術骨幹失望離開，公司虧損額達到7.9億元。
2002年6月，一汽集團與天汽集團進行聯合重組，一汽正式成為夏利的實際控制者，夏利搖身一變成為一汽夏利，這讓公司迎來了浴火重生的良機。
自第一次大幅降價引發「夏利旺市」景象後，夏利感受到了價格戰的刺激，隨後連續兩次降價，最高降額達到了1萬元。
非典疫情發生後，人們渴望創造一個相對安全清潔的私人空間，而車價又是消費者購車時考慮的首要因素，聞到促銷味兒的消費者門庭若市，10萬元以下的中低價位國產車開始暢銷，夏利一度成為汽車明星。
此外，因其汽車零部件部分是日本原裝，內部管理較為完善，夏利在市場上也獲得了好口碑。
根據乘聯會數據顯示，從2003年第一季度開始，國內汽車零售銷量出現明顯上升，且該趨勢持續了將近一年。
▲非典成為汽車行業上升拐點
利用非典期間汽車能隨時隔絕外界的便利性，汽車行業精準定位消費者，狠狠打了一場價格戰。
由此，奧拓、福萊爾、美日、派力奧等國產車銷量也趁機走了一波。
餐飲行業
疫情導致餐飲行業陷入絕境的同時，也一定程度上加速了餐飲企業質量的提升，在此之前，國內餐飲行業普遍存在進入壁壘低、企業規模小、行業集中度低的問題。
非典過後，餐飲行業進行重新洗牌，分餐制、消毒餐具、變菜譜（減少野味，增加營養膳食）、增加各種服務成為評價餐飲行業的新標準。
而海底撈主打服務，最後鹹魚翻了身。據了解，非典期間，實體門店門可羅雀，海底撈也未能幸免，僅用時1個月，門店經營額直線下降95%，這讓CEO張勇甚為苦惱。
同那時的京東多媒體一樣，有員工及時站出來給了建議：如果客人不願意進店，那何不把餐食給客人送到家裏去？
說做就做，為了送貨方便，海底撈將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。這一創舉被《焦點訪談》發現，後來還進行了專欄報導。
央視的免費宣傳讓海底撈賺足了眼球，非典過後，實體店每日客流不斷。
海底撈一舉坐實火鍋界乃至整個餐飲界的領軍者地位。
緊隨其後的是呷哺呷哺，其創立者賀光啟看到了分餐制的商機。
他發現，老北京火鍋是以木炭為燃料的銅火鍋，吃飯時大多三五成群，不僅不衛生，還會耗費大量的時間。
台灣當時已經流行起電磁爐加熱的吧台式分餐火鍋，方便快捷，還能做到環保乾淨。
於是，賀光啟以此為賣點，在北京西單開起了第一家呷哺呷哺門店。
然而他忽略了一點，中國人吃火鍋講究的就是倆字「熱鬧」，一口羊肉，一口二鍋頭，這才叫快意人生，沒了聊天的氛圍，火鍋就莫得靈魂。
此外，從台灣複製過來的底料難以迎合北方人口味，火鍋店還沒開場就吃了個閉門羹。
沒做好本土化讓呷哺呷哺的門店冷清至極，無奈之下，賀光啟針對北方人的口味請了專業的廚師進行配料，還專門到內蒙古尋找優質貨源，店裏在原有的吧台式基礎上添加了適合多人食用的4人桌。
2003年10月份，憑借「一人一鍋制」，「物美價廉」等標語，呷哺呷哺火鍋受到了廣泛歡迎。加上及時的廣告渲染，2個月後，店面創下了日客流量2000位的最高紀錄，日翻台高達11次。
除了海底撈、呷哺呷哺，小肥羊也在火鍋中爭得一席之地。
2004年，更是以443.3億元的營業額名列全國餐飲企業第二位。
火鍋行業通過快速擴張及渠道下沉，取得了規模效應和成本優勢，一夜之間，火鍋連鎖店遍布大街小巷，成為餐飲行業的主力。
總結之後發現：非典期間，企業家們都是各顯神通，憑本事和機遇活了下來。
電商通過線下交易轉線上實現了新突破。
線上教育順應時代要求在互聯網中殺出一片血海。
旅遊行業吃準中國紅利坐上了在線旅遊順風車。
快遞在電商推波助瀾下超常發揮成就了「四通一達」。
汽車行業精準定位搞價格戰迎來短暫春天。
火鍋利用產業洗牌站穩餐飲行業的地位。
從風月同光到萬千逆行，人性依然閃光奪目。
若你我皆以此為尺，未來便不會被黑暗吞噬。
2003年能 survive 非典，今年咱也能扛過新型肺炎，大小老板們加油，奧力給！
參考資料：
01.http://dzsws.mofcom.gov.cn/article/ztxx/ndbg/200505/20050500088399.shtml
02.https://www.tmtpost.com/4238532.html
03.http://www.china.com.cn/zhuanti2005/txt/2005-06/03/content_5880216.htm
04.http://zqb.cyol.com/content/2006-05/19/content_1388126.htm
05.https://www.fxbaogao.com/pdf/?id=1906706
